你知道中国第五个万店餐饮品牌是哪家吗又一个商业奇迹

肯德基的成功之处
肯德基成功因素分析

肯德基的成功因素是多方面的。比如,作为一个国际性的餐饮企业,肯德基很好地做到了本土化,将全球化与本土化恰到好处地结合在一起;肯德基的餐厅选址至今未出现任何闪失;肯德基使用一套完整的,经过实际操作、验证的餐厅运营管理系统,以维持高质量的服务;肯德基拥有一套完善的危机管理系统,这样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。

1.全球化与本土化结合。跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化条件下,如何克服异质文化的冲突,发挥多元文化的优势,对企业进行有效的管理。肯德基通过将全球化与本土化相结合,打出“为中国而改变,全力打造新快餐’’”的口号。肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面:首先是人才本土化。肯德基着力培养和提拔本地人才,从一开始,就聘用一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层,他们富有激昂的创业热情,并且具备多年的快餐行业从业经验,同时又对中国的语言、文化、地理、历史、风俗习惯比较了解。正是这样一个既具有行业经验又深刻了解中国市场的领导层,能够在最短的时间内做出最正确的判断。其次是产品本土化。中国的北方人偏好牛羊肉,但在中国的南方,猪肉及鸡肉则受到大众的喜爱,总体来看,中国人对鸡肉的需求是大于牛肉的,这也是麦当劳在中国市场不及肯德基的一个原因之一。肯德基以“原味鸡”名闻世界,但中国人不像美国人那样喜爱鸡胸的“白肉”,因此肯德基从一开始就不断揣摩中国消费者的口味,不断推出了很多具有中国特色的产品:如珍鲜四宝粥、培根鸡蛋灌饼、红萝卜面包、墨西哥/老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤、番茄蛋花汤、盐酥半翅等菜式。有许多人中国人都喜欢吃辣,肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。最后是供应商本土化。使肯德基的供应链本土化,发展本地供应商,能够很好的满足中国人民对饮食的需求,有效的降低采购成本,中国百盛供应链的整合以及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。同时,实行供应商本土化还可以降低外购时由于天气、运输、关税、 *** 政策等不可预测因素带来的风险。

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6分重要的一个因素就是餐厅选址。影响餐厅选址的因素主要包括区域

商圈的商业条件、交通条件、客流状况、店面状况及其他因素等等。

综合这些对选址产生重要影响的因素,几乎每一个肯德基店面的选址,都会包含这样几个特点:主要分布在客流量大的商业中心附近,周围有大型购物商场、游乐园、医院等,,有较大的需求;,且在街道两侧人流较多的一侧,,吸引顾客光顾;以购物,,,为,而且使得广大男性顾客避免陪女。肯德基拥有一套完整的,经过实际操作、验证的餐厅管理系统,即CHAMPS,由六个英文单词构成。每个单词都代表了肯德基的一个特点,是评估餐厅运营情况的重要指标。

C(Cleanness)———整洁。整洁的餐厅环境为顾客提供了一个良好的用餐氛围,有助于顾客在用餐时有个美好的心情。

H(Hospitality)———殷勤款待。为顾客提供贴心的服务态度,发自内心地关怀客户,表现出对顾客尊重、关心的态度。

A(Accuracy)———准确。保证点餐、配餐、收钱、找钱的准确度,有助于提高工作效率,减少出错率。

M(Maintenance)———维修保养。对餐厅的设备、设施等进行维修保养,保证餐厅的正常运行。

P(Productquality)———产品质量。产品质量是顾客在选择品牌时最重要的考虑因素,好的产品质量有助于建立顾客忠诚度。

S(Speed)———速度。快速地为顾客提供服务,减少了顾客排队等待的时间......
肯德基成功的原因？
一、 进入中国时机及选址的正确性

二、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定

三、特许经营方式的建立
肯德基麦当劳成功的原因
1 中国原来没有这类的洋快餐店，这两家都是“领头羊”

2 里边的食品也与中国传统饭店的食物不一样，具有吸引力，埂然人多

3 长期有一些优惠，不断推出新产品(当然也有组合)，赚眼球

4 时间久了，人们也自然认为别的洋快餐不如这正宗 (虽然可能都一样)

记得以前看过一个这个纪录片还是什么，也是说这个的，具体咋回事我忘了。要是真想看就慢慢找吧。我也不知道
肯德基的创始人成功的故事？
肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满著美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。

当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。

他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。 检举 回答人的补充 2009-09-02 11:43 肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，第一家肯德基由哈兰·山德士于1952年创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记 KFC 是英文Kentucky Fried Chicken (肯德基炸鸡)的 缩写, 它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。

1930 年，肯德基的创始人哈兰 . 山德士在家乡美国肯塔基州开了一家餐厅。在此期间, 山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯塔基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。

山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

山德士上校的成功起始于他 40岁在肯塔基州经营Corbin 加油站时。为了增加营收，他开始自己制作各式小吃，提供给路过的旅客，因为他烹煮美食的名声吸引了过往的旅客，生意自此缓慢稳定的成长。在声誉日增的同时，当时的肯塔基州长 Ruby Laffon 于1935 年授予他为肯德基上校, 以表彰他对肯塔基州餐饮的贡献。

上校最著名的拿手菜, 就是他精心研制发明的炸鸡。这是肯德基现今最受欢迎的产品，它是由上校在经历十年的钻研后，用调和出的神奇十一种香料配方烹制而成, 令人品尝后吮指回味。

美味的炸鸡虽然吸引了众多慕名而来的顾客。然而，传统的炸鸡方法却使顾客必须等待三十分钟才可......
肯德基KFC为什么那么成功？
KFC的经营的理念是“为客疯狂”意思也就是，一些行动的源动力是顾客。以求顾客到任何一家KFC餐厅用餐的时候都能以一个美好的心情离开——“顾客就是原因” 这是KFC经营成功的最根本所在。。

其它的那些人口因素，人文因素其实都算是商业因素。。不算是肯德基的经营文化。。

肯德基的初衷是让每个员工开心的工作上班，并把这种开心愉快的心情传递给每个顾客。让每个顾客无论是怀着怎样的心情来到肯德基餐厅用餐，最后都是以愉快满意的心情离开餐厅的。。
肯德基在中国为何成功？
她引用肯德基拒绝兑现优惠券在一些门店引发破坏活动的例子，说明了两点：一方面，中国消费者有多激进;另一方面，中国消费者对外国商家的期望值比对中国商家高得多。中国消费者有浓重的民族主义情结，但他们几乎总愿意为外国产品支付比国产产品更高的价钱，因为他们认为外国产品更安全，质量更好。即便像体育用品公司李宁这样的本土大品牌，也很难改变中国消费者的这种固有印象。 “中国人为什么那样行事?”(What makes Chinese people tick?)用这句话做一本书的开首语多棒。因为中国人的行为动机与他们的购买动机应当是一致的。而如今，几乎所有搞销售的人都想知道如何才能把东西卖给中国人，不论他卖什么，也不论他是哪儿的。 这句话来自《中国人想要什么》(What Chinese Want： Culture， muni *** and China‘s Modern Consumer)一书——广告公司智威汤逊(JWT)大中华区首席执行官唐锐涛(Tom Doctoroff)最新的大作，在上海工作的唐锐涛很早就开始在中国做市场营销。理解中国的转型、以及转型对那些希冀从中赚钱的人有何影响是个引人关注的主题，今年春天还有两本书也以此为主题。一本是《廉价中国的终结》(The End of Cheap China： Economic and Cultural Trends that will Disrupt the Wolrd)，作者是中国内地一家领先市场研究机构的创始人雷小山(Shaun Rein)。另一本是《聚焦东方》(All Eyes East： Lessons from the Front Lines of Marketing to China’s Youth)，作者是玛丽?博格斯特罗姆(Mary Bergstrom)。在生活在中国的老外当中，博格斯特罗姆是少有的理解中国年轻人心理的一个。 如果你还没有读过这三本书，就压根儿不应该做进军上海的打算。这三本书都有自己的优势，但分开来看每一本都不够全面。比如说，三本都讲到了肯德基(KFC)的例子。肯德基是第一家进入中国的西式快餐品牌，也是经营得最成功的。也难怪他们要挑肯德基，它是研究如何在适应中国特色的同时不丢失外国优势再合适不过的例子。但那些想要在中国销售产品的人真正需要知道的是，肯德基是如何做到这一点的。而在这个问题上，每本书都给出了部分答案。 唐锐涛认为，肯德基成功的主要原因是，它大刀阔斧地对菜单进行了本地化。人们普遍认为，这是肯德基比麦当劳(McDonald’s)成功得多的原因。麦当劳的菜单以牛肉食物为主。唐锐涛指出，在提升品牌人气方面，肯德基的老北京鸡肉卷、黄金蝴蝶虾、蘑菇饭和西红柿蛋花汤等菜品所起的作用，比主打的美式南方炸鸡的作用还要大。 雷小山则更进一步，提出了一种有趣的解释。他阐述了肯德基是如何说服中国人相信它实际上比中国菜更健康的——考虑到中国菜是世界上最伟大的菜系之一，这绝对是十年里最成功的一次营销。中国的中产阶层知道，肯德基用油很多，但至少它用的油是新鲜的，不会反复使用，或像许多中国餐馆一样使用地沟油。换句话说，中国消费者宁愿以后得心脏病，也不愿意在近期中毒。比如2008年的时候，成千上万名婴儿因奶粉中的三聚氰胺而得病。通过肯德基树立“健康食品”形象等例子，雷小山向我们阐明了两个问题：中国人做选择时采用的计算方法，跟西方市场上主流方法不同之处何在;在中国，销售安全的食品可以赚钱。 博格斯特罗姆对肯德基的营销技巧进行剖析后发现，就连市场领导者有时候也会犯错。她引用肯德基拒绝兑现优惠券在一些门店引发破......
麦当劳的成功原因
麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？首先我们看永和（永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式），主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在麦当劳刚进入中国时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
肯德基在中国成功的原因是什么?
中国人对垃圾食品的癖好。
肯德基这个故事告诉我们什么道理？
一位肯德基老人给我们的启示

——读俞慧霞《105美元的奇迹》有感

肯

德基的创始人哈伦德*山德士原本有一个虽不富裕但很幸福的家庭。但是不幸在他5岁时降临，父亲意外死亡，母亲改嫁，13岁的他辍学开始流浪生活。老天并没

有怜悯这个可怜的少年，从此他开始了颠沛流离的苦难生活。他先后做过餐馆的杂工，汽车清洁工，当过兵，服役期满后打过铁，当过司炉工，更为不幸的是在经济

大萧条前夕他失业时，妻子又离开了他。他到处寻找工作，到处碰壁。饱受生活磨难的他并没有被打垮，心中始终坚持着一个信念“绝对不能放弃”。终于在他老到

有资格可以领105美元社会保险时，他就用自己的第一份社会保险——105美元创办了闻名全球的肯德基快餐店，那年他88岁。哈伦德*山德士比任何人都更

容易找到放弃努力的借口，但是他没有。

“借口”字典中的注释为：1、以（某事）为理由（非真正的理由）。2、假托的理由。不难看出，借口的“理由”并非真正的理由，这是一个人为自己开脱的措辞，是完全主观的臆断。

哈伦德*山德士的经历向我们传递的信息是：永不放弃。不放弃，不言败这也许是所有成功人士的秘诀。在一个个人生的十字路口，我们每个人都会面临着选择：

是放弃还是坚持。选择放弃的人生活一如既往，波澜不惊；而选择坚持的人虽然会经过一段艰难曲折的路途，但等在路的尽头的也许是让人眼前一亮的另一种洞天。

走什么样的路，过什么样的生活，全在自己的选择之间。

不要再为自己找各种各样的借口，勇敢面对生活中的一切，做一个坦坦荡荡、挺起腰板走路的人。（山中微雨）

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肯德基创始人桑德斯上校创业成功启示作者: 收集于网络

肯德基创始人桑德斯上校六十五岁开始创业，他创业成功给我们很多启示：成功的秘诀，就在于确认出什么对你是最重要的，然后拿出各样行动；不达目的誓

不休。在此，我要跟各位举个例子，不知道你是否听过桑德斯上校的故事?他是“肯德基炸鸡”连锁店的创办人，你又知道他是如何建立起这么成功的事业吗?是因

为生在富豪家、念过像哈佛这样著名的高等学府、亦或是在很年轻时便投身于这门事业上?你认为是那一个呢?

上述的答案都不是，事实上桑德斯上校于年龄高达六十五岁时才开始从事这个事业，那么又是什么原因使他终于拿出行动来呢?

因为他身五分文且孑然一身，当他拿到生平第一张救济金支票时，金额只有一百零五美元，内心实在是极度沮丧。他不怪这个社会，也未写信去骂国会，仅是心平气

地自问这句话：“到底我对人们能做出何种贡献呢?我有什么可以回馈的呢?”

随之，他便思量起自己的所有，试图找出可为之处。

头一个浮上他心头的答案是：“很好，我拥有一份人人都会喜欢的炸鸡秘方，不知道餐馆要不要?我这么做是否划算?”随即他又想到：“要是我不仅卖这份炸鸡秘

方，同时还教他们怎样才能炸得好，这会怎么样呢?如果餐馆的生意因此而提升的话，那又该如何呢?如果上门的顾客增加，且指名要点用炸鸡，或许餐馆会让我从

其中抽成也说不定。”

好点子固然人人都会有，但桑德斯上校就跟大多数人不一样，他不但会想，且还知道怎样付诸行动。随之他便开始挨家挨户的敲门，把想法告诉每家餐馆：

“我有一份上好的炸鸡秘方，如果你能采用，相信生意一定能够提升，而我希望能从增加的营业额里抽成。”很多人都当面嘲笑他：“得了罢，老家伙，若是有这么

好的秘方，你干嘛还穿着这么可笑的白色服装?”

这些话是否让桑德斯上校打退堂鼓呢?丝毫没有，因为他还拥有天字第一号的成功秘......
肯德基的促销策略为什么会取得成功
肯德基的促销策略尤其是新产品促销方式是十分经典和常用的，他们往往把新产品和老产品组成组合套餐推出给顾客，最得民心的是优惠卡的核心产品也可以用在新产品的打折活动上。再加上各种渠道各种媒体上宣传的企业文化和广告宣传，使得产品迅速的令广大消费者接受。灵活的方式让尽可能多的人感受新产品，顺便还提升了老产品的销量，可谓一举多得！

百胜餐饮集团到底是哪个国家的？

文 | 职业餐饮网 王春玲

“饭香、串香、馄饨香”

……

在中国餐饮界里可以称为知名企业的比比皆是，但可以称为“奇迹”的餐饮企业却凤毛麟角！

在餐饮商海沉浮里，有一家餐企可以说堪称奇迹一般存在。

它创业22年来，只在北京开店，不融资、不加盟、也不上市；

在单品盛行的年代里，它却用盖饭+羊肉串+馄饨的“奇葩”组合做餐饮；

在北京开出100家直营店，单店平均日流水30000+，是全国快餐店平均流水的5倍，单店效益，快餐平均效益，外卖效益都做到了全国第一名！

……

但和其它鸡汤励志故事不同，这家餐企创业的前15年都是在踩坑，可以说餐饮行业能踩的坑几乎都踩了一遍，用真金白银堆砌出宝贵经验。

近日，职业餐饮网记者和南城香创始人汪国玉展开了一场对话。

初出茅庐：

小摊起家，靠1块钱羊肉串火遍北京南城！

视角拉回1998年， 王菲和那英的《相约九八》还在街角传唱，没有互联网，也没有手机干扰，胡同里的孩子满街肆意奔跑，我们也都活得很快乐。

这一年，汪国玉开始了自己的餐饮生涯，说是开餐厅，可和大多数餐饮人一样，他连个像样的店都没有。

因为看到电烤羊肉串生意火，就在永定门支起了一个摊子，顾客在外边吃，他在里边烤。

在别人都一味模仿竞争对手的时候，汪国玉就动起了自己的经营小心思，第一个心思就是要给顾客新鲜的食材，每天天不亮就自己蹬着小车进货，现穿现烤的产品立刻受到了顾客们的欢迎；

第二个就是做“性价比”，别人家的烤串卖1.6元，他卖1元，薄利多销，凭借这两点，汪国玉的羊肉串火遍北京南城。

成长烦恼 ：

红利期过遭遇扩张瓶颈，进入长达15年踩坑期！

汪国玉做餐饮的时期，正是中国餐饮粗狂经营时代，单北京市的GDP每年都以10%递增，用他的话来说，那个时期只要吃苦耐劳，闭着眼睛就能赚钱。

随着城市化进程加快，原有的小摊属于占道经营，无法再继续，他想干脆在羊肉串的基础上开一个快餐厅吧。

2001年，南城香第一家餐厅开业，主打产品是电烤羊肉串和馄饨。

你可以看到，只要再加一个盖饭，基本就是今天模式的雏形了，就符合现在的口号“饭香、串香、馄饨香”了。

但事情并不是这么发展的，在那之后，走了很多的弯路，南城香进入了长达15年的踩坑期，主要做了如下动作：

1、无限满足顾客需求，卖过很多种类产品，除了羊肉串、馄饨外，还卖过炒菜、凉菜、面条、小火锅

2、不专注，做副牌，开出唐人乐，类似于“南京大排档”，主卖小吃产品

3、给员工分股权，积极性反而降低

虽然，这些尝试并没有让汪国玉赔钱，甚至还盈利，但问题是，做了这么多尝试，还是在原地打转，开到了20多家店之后，数量再也增长不上去了。

一战成名：

总部减人为一线服务，做14小时全时段快餐生意！

进入2014年，汪国玉决定重新定位，南城香进入变革期！

花钱的(总部人员）服务挣钱的(门店），挣钱的服务给钱的（顾客），自2014年变革之后，南城香保持了每年20多家门店增长速度，营收增长15倍。

变革就是一场硝烟弥漫甚至带有一些血腥味道，也因为变革，南城香一战成名，成为快餐行业平均效益最高的餐饮企业，75平的小店日流水最高可以达到5万元。

对内： 组织架构变革

1、从飞机型到飞碟型，精简总部人员，为一线服务

在变革以前，汪国玉形容南城香的组织架构是飞机型架构，看起来很完美，总经理到营运、产品，品牌总监再到区域经理、店长、督导、人力几乎什么都有。

30家门店，总部有40多人，这种架构是十分臃肿的，工作效率很低，从上到下沟通不畅。

于是他顶着巨大压力力排众议，开始大动作砍人，凡是不能创造价值的门部和人员全部砍掉，从40人砍掉只剩下个位数，让总部优秀人员到一线去，当店长，抓经营。

重新搭建组织架构一一＂飞碟型组织架构＂，这种架构总部管理干部变少，在一个平台上，所对应的是一线店长和其它服务部门的平台，把重心放到一线，这样一线人员的积极性就被调动起来了。

在经营中遇到困难和问题可以直接求助总部，总部是服务部门，第一时间帮助解决，工作效率大大提升，门店的营业额也大大提升，所有人的收入也会大大增长。

当然变革也是痛苦的，变革之初总部干部人员减少，很多人思想动摇，认为＂南城香不行了＂。

“今天回想起来，变革或许失败，但不变一定会死。”汪国玉说。

2、改股份制为店长承包制，单店营业额翻10倍

有了“以经营为中心，以门店为中心”的方针思路后，南城香大胆的将过去的股份制改为承包制，店长有决策权，经营权，创新权。

店长的工资结构调整为：基本工资1万+流水提点0.5%+超额任务奖金

拿角门店举例，过去这家店的日流水是4000元，改承包后，店长开始自己想办法，上外卖，营业额一下子涨到了8000—10000元，汪国玉又提出新的要求，能不能再努力往上做做，于是他又开始动脑筋做服务，来门店就餐的就送免费水果……

日流水突破了4万，翻了整整十倍，这个店长也因此一年拿到了几十万元超额任务奖金。

3、激活一线，走计件制，油条工每炸一根油条多赚5毛钱

店长是按照任务给激励，那么一线员工，该如何激发他们的工作热情呢？

南城香选择走计件模式，在基础工资的基础上，多劳多得。

举个列子，早餐中最难做的就是油条，为了鼓励员工炸好油条，每炸一根油条就多给0.5毛钱，所以你会看到员工为了多赚这个钱，拼命炸，拼命做好，做好后还会拼命卖。

生意好的门店，单炸油条工每天都能多拿到上百元钱，羊肉串岗位也是如此。

4、每月5号发钱，取消年终奖，即时奖励

很多餐饮企业都喜欢给员工发年终奖，钱还是那个钱数，可是员工拿起来却不爽。

那为什么不能每月去发，让他们更有感觉呢？

所以，南城香取消了过去的年终奖变为了月度奖励，通过全年倒推月度任务，即时奖励提高员工积极性，同时鞭策未能完成任务的员工。

对外：重新定位

1、做“全时段社区餐饮”，75平门店日流水3万+

现在南城香一个75平的门店日流水是3万+，行业里大多快餐店的日流水是在7000—10000元之间，也就是同等面积，它是别人的5倍。

许多同行看到这组数据都会感到不可思议，这主要归功于它们全时段+社区餐饮的定位。

首先，拿全时段来说，别的快餐厅就中午、晚上两个饭口，营业时长是5-6个小时；

而南城香从早上6点就开始营业、中午、下午、晚上同样营业，一天可以做14个小时生意，比其它快餐多出了近8个小时的生意，8个小时可以多卖多少？

其次，为什么要做社区定位呢？

试想一下，写字楼我们周一到周五上班去，商超六日购物去，只有家是我们每天都回的，所以其它快餐可能只能做周一到周五，或者六日生意，南城香却可以做满一周的生意。

2、三个大单品打天下，饭香、串香、馄饨香

前几年，只要外出，很多定位老师，很多同行都会和汪国玉说：“你们的定位是不对的，三个大单品（馄饨、饭、羊肉串）打天下也太混乱了吧。”

几年过去，南城香依然还是当初的产品定位：饭香、串香、馄饨香

为什么要这样搭配呢？快餐区别于其它餐饮业态，属于一门高频且吃固定客群消费的业态，所以需要产品丰富，但产品丰富不意味乱上产品，既不能太硬，也不能太湿，最理想的产品结构就是“干湿搭配”，比如馄饨是湿的，盖饭是干的，羊肉串定位为休闲产品，消费没负担。

3、学优衣库，只卖经典款不卖“时髦款”

在快 时尚 行业，有一家企业是汪国玉敬佩的，那就是优衣库。

它的SKU很多却不乱，平价又受欢迎，秘密就是只卖经典款。

放到餐饮行业里也是一样，你会发现米饭类快餐，馄饨，麻辣烫这种存在百年以上的产品业态，不容易被淘汰，反而是一些创新产品容易死掉。

所以，南城香的策略是经典产品长期卖，时髦产品阶段卖。

4、用外卖做第二增长曲线，占比50%

很多人熟悉南城香，是因为南城香的外卖，这里边简单给大家分享两点南城香做外卖的小诀窍：

（1）97家门店，全部设立独立外卖取餐窗口

说到独立外卖取餐窗口，有很多餐饮企业在做，但是做的不彻底，南城香现在所有门店都设独立外卖取餐口，这样的好处是效率提升，堂食的顾客就餐体验也会更好。

（2）13:00后用餐，给外卖小哥打6折

截止到目前，中国外卖小哥的数量已经突破了50万人，是特别庞大的群体，而他们又是我们外卖和顾客最直接接触的人，他们满意，我们的顾客才能满意。

所以，南城香选择在13:00非餐饮用餐高峰给外卖小哥6折，并且外卖慢5分钟以上，就送一瓶可乐道歉。

现在，只要闲时，南城香的门店里就聚集一帮外卖小哥，带来生意的同时也维护了关系，让外卖员和餐厅的关系不再是对立面。

职业餐饮网小结：

做餐饮就是一场“定力”的比拼，南城香一直有着自己的定力，带着警惕之心学习做餐饮。

今天分享的案例，不是让大家看到南城香营收数据有多牛，而是放弃一味模仿，时刻把自己当成探路人勇攀高峰的心，才是真正值得我们学习的。