疫情下的西贝看起来“狼狈”其实最聪明这4点值得餐饮业学

大家好,今天小编带来疫情下的西贝看起来“狼狈”其实最聪明这4点值得餐饮业学的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，来看看吧。

疫情下的西贝看起来“狼狈”其实最聪明这4点值得餐饮业学

文末有思维导图，建议收藏。

杀不死我的，使我更强大。

——尼采

此次新冠肺炎疫情，受到冲击最大的行业莫过于线下餐饮：原本春节是餐饮业的旺季，往年的年夜饭是一笔重要的收入。

今年，疫情导致大量退餐，根据温州市餐饮协会统计，春节期间，仅温州一市，就取消年夜饭和各种订餐20.5万桌。

年前大量囤货，突然的疫情让餐饮业遭遇重创。不仅如此，面对疫情的不确定性发展，不知何时才能重新开业的老板们，却依然要支付大量员工的工资。

2月1日，西贝董事长贾国龙接受投中网的直播采访时表示：西贝受疫情影响严重，400家门店基本停业，只有100家有外卖业务，预计春节一个月损失7-8亿，2万多名员工工资照发，每月支出1.5亿元，企业现金流不够支撑3个月。

西贝作为餐饮行业的明星企业，首先发声，一石激起千层浪，众多中小型餐饮企业爆出疫情危机，一时间餐饮企业应该如何“自救”，成为了热点话题。

这篇文章就和大家聊聊，【疫情给餐饮企业哪些启示，又应该如何自救？】借西贝的成长，以及面对疫情的反应，为餐饮企业提供一些思路。

01餐饮企业为何极其脆弱，经不起一点“风吹草动”？1、行业特点：三高一低

餐饮行业有个外号，叫“百业之祖”，在没有任何行业前，就先有了餐饮业。反正各家都要做饭，无非多做点，卖给别人。

餐饮业看似门槛低，但却是个极其不好做的行业。业内有“三高一低”的说法：房租高、人力成本高、食材成本高；利润低。

2016年，中国餐饮百强企业的平均销售利润率仅为4.7%，2017年为6.0%，2018年为8.3%。

（数据来自历年《中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》）

②餐饮业多“草莽”：野火烧不尽，春风吹又生

美团曾做过一份调研：《中国餐饮行业报告》，有一个数据很说明问题。

2017年底，北京有20.4万家餐馆，2017年关闭11.4万家，新开张8.5万家。成都和广州等20个城市的数据也惊人的相似。

也就是说，中国一个城市的餐馆，一年将近关闭一半，再开新的，然后再关，再开。

很多人都有一个创业梦，而其中一半以上人都会想过开餐馆，餐馆看似人人熟悉，但想做好，能盈利，能长期稳定盈利却并不容易。

梁宁老师在《增长思维30讲》中，将企业定义为四类：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。

什么是草莽企业？没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，展露头角。

餐饮可以做成夫妻店，它门槛低，包容性非常强。但草莽创业在这个竞争极度激烈的时代，极易“速生速死”。且不说有新冠肺炎疫情这样的“黑天鹅事件”（小概率发生的不确定性事件），就算平时，对餐饮企业来说，活下去的挑战也非常大。

③同质化严重，缺乏对品牌的重视

没有品牌就没有溢价，没有差异化就难以竞争。

很多饭店的菜品不错，装修也不错，但普遍缺少鲜明的特色，“千店一面”，消费者吃完，记不得吃了什么。面对激烈的竞争，不断有新店冒出来，缺乏品牌建设，导致餐饮业的回头客消费难以提升。

然而品牌建设不是一日之功，这对低利润的餐饮业来说，持续在品牌上投入变得困难。这又加剧了这种低利润，让餐饮业的护城河变得更低。

下面我们借西贝，聊聊关于餐饮企业的成长和对抗不确定性风险的启示。

02在疫情前，西贝做对了哪两件事？有人说，西贝已经不是普通的餐饮企业了，它一夜之间就火了，其实，西贝最初只是做西贝菜的乡土菜馆，和很多不知名的饭店一样，普通的不能再普通。

很多人说，西贝之所以能在这次疫情里受到关注，是因为它已经成为为餐饮行业的领头羊，有流量、有粉丝、有规模、有品牌，才能获得如此多的支持。

那么我们不妨回到西贝的“过去”，看看它是如何从一个只有几个单店的小企业成长为今天在全国拥有400家连锁餐饮集团？从中找到可以借鉴和学习的经验。

（一）聚焦、聚焦、再聚焦：西贝的“断舍离”策略1、门店：聚焦到shoppingmall，砍掉原有的街边店，“包房换小桌”，提高坪效

2014年前，西贝的店都开在大街上，整栋楼，有很多包房，有大桌子，100多道菜，平均60多块钱的客单价。

这样的餐饮店到现在还有很多，但普遍没有鲜明的特色，“千店一面”。

2013年，西贝发现了商业地产的一个变化，就是shoppingmall的兴起，在此之前，中国商业地产的业态更多的是百货商场。买东西和吃饭是分开的，彼此是两个独立的生态。顾客经常是购物完，从百货大楼里出来，去到附近的酒楼里用餐。

而且那时去酒楼吃饭更多的是七八个人点一大桌子菜，叫“下馆子”；shoppingmall兴起后，家庭、朋友、同事小聚越来越多，2-4人的吃饭需求多了起来。

西贝果断下手试水，2014年，在北京财富广场租了一间297平米的店面。原来的街边店多大呢？3000平，一个厨房就有300平。这样就带来了两个改变。

①去掉包房，提高坪效。

297平米的店里，肯定不能再设置包房了，但好处就是提高了“坪效”。

什么是坪效？坪效就是每平米产生的收入。坪效=营业额/店铺面积。

坪效上来了，利润自然就提升了。

②店里只留“明厨”，把复杂的加工放到“中央厨房”

这样，西贝把每家饭店拆分为“堂食区厨房区”，把厨房区又拆分为“中央厨房N个简单加工的明厨”，形成了中央厨房支撑的“中台”系统，不仅保证了菜品的标准化，还从多个变成“中央厨房”的模式转变，极大降低了租金成本，支持了西贝的快速扩张。

↑自制示意图，便于理解

2、菜单：从100多道菜砍到了33道菜，做到了“闭着眼睛点，道道都好吃”

西贝的口号就是“闭着眼睛点，道道都好吃”。这个口号非常有“穿透力”，它很好的解决了顾客点餐时的“选择恐惧症”，同时，传递出降低顾客选择成本的理念。

传统酒店强调“选择度”，拼的是数量，“顾客想吃到什么，我这里都有”。但西贝一反常态，强调“好吃率”，比的是质量，“不管顾客点什么，每道菜都好吃”。

怎么做到呢？答案是：砍菜品。

西贝把原来的100多道菜，精挑细选，砍到了33道菜。

做这样的决策是有风险的。刚开始很多老顾客都来投诉，平常点的菜怎么都没有了，这还是原来的西贝吗？贾国龙最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来就不是我的客户。

要想得到，必先放弃。这是兵法的基本原则。

慢慢的，越来越多的人，记住了西贝的特色菜：蒙古牛大骨、招牌莜面、烤羊腿。今天有很多餐饮店，菜品也不难吃，但是吃了一桌菜，顾客却记不得吃了什么。

多则惑，少则得。西贝缩减菜单，正是击中了顾客的痛点和需求。

有些网友评论，说正是由于西贝盲目扩张，400多个店，所以难于抵抗这次疫情的风险。但不得不说，西贝每个店都已经缩减到了“最低冗余”的程度，在经营上，西贝的“断舍离”策略，确实做的不错。

（二）持续打造品牌：品牌资产是企业最大的财富很多餐饮企业说，西贝已经是餐饮业的“杠把子”、“明星企业”，发声自然有人听，我们是小企业，品牌也不响亮，怎么办？

品牌建设不是一日之功，需要长期经营，但一旦形成，就是企业最宝贵的财富。

可口可乐公司总裁说过的一句话：“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的牌子在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。”

这就是品牌的力量，这块牌子不是物理的牌匾，而是在用户心智中的形象和定位。我们来看看，西贝是如何定位的？又是怎么打造自己的品牌？

1、定位：去“西北化”，走大众路线

西贝最早的定位是西北菜，所以整个店面都是西北风，带着浓浓的西北乡土风情，很像陕北窑洞。

著名营销专家，华与华董事长华杉曾为西贝做咨询顾问，他说：

有风情就很难有规模，因为有风情的东西，风格太明显，有人会喜欢，有的人就不喜欢，也就难以快速形成品牌规模，就会沦为小众品牌。

所以，西贝的店面设计采用了舒适、简约的店装风格，有了明亮的殿堂和明厨。

2、品牌是企业的文化资产，是一套符合体系

西贝的定位清晰后，品牌符号体系也经历了一次重大的变革。

西贝借鉴了“IloveNewYork”的经典文化符号，演变为“Ilove莜”（you），这既解决了大多数人不认识“莜面”的“莜”字的问题，也为西贝注入了国际化的品牌能量。

品牌需要重复，消费者才能记住。西贝把营销活动放在每年2月14日，从“Iloveyou”的角度，关注爱人之间的交流和互动，推出了“亲嘴打折节”，“亲个嘴，打个折，亲嘴的难度越高，打折力度越大”，持续强化和输出西贝的品牌文化。

通过对品牌文化的建设，西贝完成了自身明确的定位和品牌符号体系的建设，让更多人记住了西贝莜面村：“Ilove莜”。

03疫情下，西贝如何快速反应，绝地反击？疫情下，众多企业陷入困局，尤其是很多中小企业，西贝在疫情中，又可以给我们提供什么启发，共渡疫情难关呢？

（三）“会哭的孩子有奶吃”：放下面子，尽最大努力获得外界的支持和帮助西贝发声后，网上出现了“企业自救还是他救”之争，很多人对西贝“哭穷”的做法不满，认为国家正在遭受灾难，没必要把自己的“难”放大，不要想着国家兜底，要勇敢自救。

不过，很多问题自救和他救并不矛盾：如果贾国龙不发声，谁又能知道怎么帮助西贝？这世上很多事情的解决方案原本不在自己身上，这是一个产业链，一个关系网，当单纯靠自己无法解决问题时，声援获得外界帮助无可厚非。

如果真要“纯”自救，除了裁员、闭店别无他法，西贝已经庞大到无法靠一己之力能扭转乾坤的庞然大物。餐饮业是是劳动密集型行业，牵一发动全身，单西贝的2万多员工，背后是2万多个家庭，如果西贝倒下了，将会有更多餐饮企业应声倒地，当整个行业会释放几千万失业人口给社会，到那时，岂不更可怕？

会哭的孩子有奶吃。西贝很幸运，获得了各方的支援。

①获得客户的认可：很多粉丝声援西贝，说等疫情过去，一定要吃回来。

②得到产业链的互助：盒马鲜生“返租”1000名西贝员工，既保证了不裁员，又能让员工维持之前的收入。

③得到员工的理解和体谅：总部员工率先表态，愿意延后领取工资，主动和企业共担风险。

④获得银行“及时雨”一般的贷款资金，并快速到账

2月6日，浦发银行北京分行完成核批西贝餐饮授信额度5.3亿元，2月7日，通过远程线上核保、签署合同后，浦发银行立即落地1.2亿元流动资金贷款，入账西贝餐饮集团。

现金流有了，西贝有救了。但餐饮业如果仅仅靠外界和员工的支持、帮助、理解，远远不够抵御未来商业的“不确定性”。

（四）在危机中“主动变异”，拥有反脆弱的能力，生长出新的业务如果说，外界的帮助可以缓解一时的困境，拥有在危机中的“反脆弱”能力，则是餐饮企业长期必须具备的。

1、餐饮业如何看待未来商业的不确定性？

什么是反脆弱？

脆弱的反面不是坚强、坚韧，坚强或坚韧只是保证一个事物在不确定性中不受伤，保持不变，却没有办法更进一步，让自己变得更好。而脆弱的反面应该不仅在风险中保全自我，而且变得更好、更有力量。

樊登老师在一次节目中做过一个精辟的类比：玻璃杯掉到地上就碎了，这就是脆弱，纸团掉到地上不会摔碎，维持原状，这不是反脆弱，反脆弱是乒乓球，不仅不会摔坏，反而弹得更高。

《反脆弱》的作者塔勒布定义了“反脆弱”：

和脆弱刚好相反，指向了另一个方向，指出事物在风险和不确定性面前并不是束手无策的，完全可以扭亏为盈。“反脆弱”能力的精髓：在不确定性中获益。

“物竞天择，适者生存”，每一次危机，也蕴含着转机，每一次“黑天鹅”事件发生，都是一次新的洗牌。

就像这次疫情的发生，未来可能有相当长的一段时间，人们不敢在外就餐，那是不是“下饭馆”的需求消失了呢？这对餐饮企业意味着哪些变革？

2、如何在危机中“主动变异”，生长出新的业务模式？

如果我们把“下馆子”的消费需求拆分开，它解决了消费者哪些诉求点：

①社交需求：请客、宴会、聚餐

②节省时间需求：没时间做饭，或者不会做饭

③美味的需求：自己会做，但做的不好，没有饭馆的好吃

④健康食物的需求：食物可以解决饥饿

疫情对餐饮业最大的冲击是①社交的需求，但②、③、④的需求是否降低甚至消失了呢？并没有，反而③和④的需求更加强烈了。

①“大外卖，小堂食”：用线上的繁荣，弥补了线下流量的缺失

几天之内，西贝已经从原来100家外卖快速调整，增加到200多家外卖，50%的西贝店已经开始线上营业。未来会有越来越多餐饮企业加强线上渠道的建设。本质上，外卖业务就是把堂食区搬到了办公室、家里。

除了加强线上业务，还有什么方式，可以帮助餐饮企业在疫情中“主动变异”，生长出新的业务模式？

②微信群：和顾客建立亲密关系，帮助顾客解决餐饮问题

知名知识IP秋叶大叔自己就是武汉人，对武汉商业的变化非常有感触，他在公众号中提到：“感觉全武汉的大妈，突然都学会了微信团购”。

线下消费被压抑了的人们，在线上买东西的热情更高涨了。

很多社区餐馆利用微信群，一边把春节前的囤货都消化了，一边利用原有蔬菜、肉类的供应链，每天发布菜品信息，帮助顾客采购食材，反而成为顾客的代言人，加强了顾客的粘性。

③直播：唤醒味蕾，接受健康监督

火神山和雷神山的施工现场直播再一次将“直播”推到了大众的视野中。有的餐饮企业将“直播”变成了一种营销工具，向顾客展示制作过程，在餐馆后厨开了一档直播节目，一边教大家做饭，一边接受下单，唤醒了顾客的味蕾。消费者可以看到制作过程，对安全和质量也更加放心。

悲观者还在发愁如何在危机中“活下来”，乐观者已经开始在不确定性中“活得更好”。

结语“民以食为天”，只要有人，就要吃饭，餐饮业生生不息，疫情改变了消费方式，“人被隔离了，但需求不会因隔离而消失”。

但这次疫情，对所有餐饮企业都是一个启示：

平时要加强成本控制、品牌建设；出现危机时，不仅要寻求外部最大化的帮助，更要从自身出发，寻求改变，才能拥有“反脆弱”的能力。

本质上，所有的商业都是消费者获益。当消费者的需求改变，企业也要快速调整，将自己变成顾客的“代言人”，就能在不确定的时代活下来，甚至活得更好。

参考资料：

1、华杉《跟华杉学品牌营销》

2、塔勒布《反脆弱》

3、梁宁《增长思维30讲》

亏损5000亿！后疫情时期，餐饮行业如何迅速回血

“只要是火锅店没开门，我就觉得疫情没有结束。” 昨天听见同事发出的感叹。

联想到如今情形，公司纷纷复工，餐饮行业尚未恢复正常，只能依赖外卖渠道，而周末也无法约上几位好友出去一聚，确实诸多局限。

在疫情最严重的那几天，疫情给餐饮行业零售额造成了约5000亿元的损失；

那么疫情结束后，餐饮企业该如何将抢占先机、迅速回血，把失去的5000亿赚回来？

西贝自救

1月21日起，新型肺炎疫情开始扩散爆发。西贝400家线下门店陆续停业，只留下100多家门店承接外卖。

西贝创始人贾国龙接受采访时说，若疫情持续，其账上的现金流撑不过3个月。

而此次疫情中闭店的餐企更是不计其数，有媒体报道，在北京通州万达广场一条街50家餐饮店，转让17家，其中曾经排队2小时的网红餐厅转让，也没能熬过这次疫情。

九润资本创始人阮志勇预估：

如果歇业1个月，25%以上的餐饮企业会倒闭；

如果歇业2个月，50%以上的餐饮企业会倒闭；

如果歇业3个月，80%以上的餐饮企业会倒闭。

据中国烹饪协会发布一份报告数据显示，今年春节期间93%的餐饮企业选择关闭门店，87%的企业损失超9成，至今这个数字还在不断攀升。

尽管此次疫情中餐饮行业遭受重大损失，但是疫情后，我们也看到可喜的一面，众多餐企正在迅速回血。

餐饮企业如何在做好防护保障安全的前提下，进行自救呢？1月26日起，西贝陆续恢复了各个城市的外卖服务。

——源自“西贝莜面村”公众号

本次疫情的防控重点是，减少甚至避免人与人之间的接触，以减少交叉感染的可能。因此对餐企来说，外卖是一种好的自救方式。

此外，通过手机点餐、在线零售、到店自取等方式，尽量避免直接接触，也是可取的方式。壹向智慧经营解决方案，希望在保持一米安全距离的同时，用更多渠道触达顾客，帮助餐企自救，共度难关。

据介绍，疫情之前，西贝开通外卖业务的门店约有100多家，但截至目前，这个数量翻了一倍（最新数据为267家）。刘瑞琦表示，现在西贝每天外卖业务的营业额约为200万元，线上营收占总营收80%以上。

值得注意的是，在西贝发力外卖业务的过程中，除了美团、饿了么等外卖平台外，企业微信也扮演了至关重要的角色。“早在2018年，西贝便开始构建自己的外卖、商城等线上业务，但直到2019年11月开始使用企业微信之后，这些线上业务得到最大化应用。”刘瑞琦说。

产品力是最大支撑

如今随着疫情的缓解，餐饮业在陆续复工复产，但对消费者来说，消费心理也需要2-3个月的重塑过程。

而对于每个企业来说，都有自我的修复和调节能力，有自己的“免疫”系统，如果这个系统足够强大，将有助于它最快回到健康状态。

那么疫情之后，什么样的餐企才能最快回血呢？

从此次疫情中可以看出，迅速回血餐企的背后依靠的是强悍的品牌力和产品力的支撑。

这次疫情把“食品安全”和“产品品质“这两个词推到了前面，可以说，疫情之后，越来越多的餐企都将回顾产品本身，更加关注为顾客提供更健康更有品质的产品。

在快餐领域，2011年老乡鸡率先确认了“干净卫生”的slogan。如今，老乡鸡对自己的定位是“做中国人的家庭厨房。

但是让人最难忘的，是老乡鸡里的这只鸡——180天养殖的土鸡，是每个顾客点得最多的菜。

而一向注重产品品质的西贝，2014年提出了好吃战略，围绕好吃战略，西贝董事长贾国龙做了一系列让用户可感知的承诺，比如明厨明档、粉丝试吃、不好吃不要钱等等，让西贝一跃成为年销60多亿元的企业。

直播开启新机遇

云海肴、西贝等餐饮企业走到了台前，走到直播镜头下。知名餐厅的大厨们变身 “餐饮界的李佳琦” ，教用户做起各自餐厅的特色菜，通过直播带卖特色菜的半成品，并配送到用户手中。

疫情过后，餐饮企业的商业模式可能发生改变，不单单是堂食与外卖双模式，借助视频直播，企业又开启新的发展路径路径。

“现在，我们来做第二道菜。”直播镜头里，带着口罩的厨师拿起一袋真空包装的半成品食材，讲解食材后开始演示做菜的过程。

在这场1.5个小时的直播中，厨师共做了五道菜，直播间观看人数稳定在49000人左右，这场直播的成交量为883件，销售额为63576元。

——云海肴厨师直播做菜

“餐厅关店一定会给其他想要吃这些餐厅美食的用户带来不便，怎么样让热爱美食的小伙伴，在疫情期间吃到喜欢的餐厅的特色菜呢？”

对于餐厅大厨教人做菜的方式，云海肴市场负责人陈娜表示，疫情之前，云海肴已经有自己的商城“舔鼻尖客栈”，年销售额约千万，对于餐饮零售化有了一些探索和实践的经验。

对餐饮企业来说，除了能获取一定营收，品牌的宣传价值或许更高于销售价值。很多餐厅都是区域连锁或者地域连锁的，它很难覆盖全国，但是视频平台可以连接到全国的美食爱好者。

就这样，歪打正着中，“明星大厨在直播间教你做明星餐厅的明星菜”成为疫情期间帮助餐饮企业创收的一种新方式。

截至目前，参与视频直播的31家餐饮企业，西贝莜面村和云海肴的三场直播的观看总人数达180206人，半成品销量为2096件，销售额为194973元。由于还未支持外地配送，当前这个销量只是在北京地区。

这个数据相对于电商直播动辄数千万的带货量，确实不算太抢眼。有业内人士曾表示，美食直播尚有几大难题待解。

首先，直播最主要的核心因素是互动。

不同于游戏直播中弹幕君们指点江山，秀场直播中有美男美女侃大山，电商直播中有价格和产品引发的讨论，传统思维的美食直播中能互动的元素不是很多。食材通常都是提早预备的，制作流程的变化也不是很大。

其次，从美食节目和美食教程的受众来看，大部分人看节目是为了学如何做，能回放能暂停的视频形式显然更适合。

目前，已经参与视频直播的餐饮企业有30多家，其中北京地区有16家，包括西贝莜面村、一坐一忘、云海肴和花舍等，广东地区有陶陶居，上海地区有荷风细雨和优鲜田源等。

写在最后

2003年的非典，马云对于自救与救他有一段这样的阐述： “非典时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到了什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家。”

疫情之后，餐饮企业的盈利方式和商业模式将发生改变，突破堂食和外卖的双模式，餐饮企业需要多平台多渠道的增加创收点，同时外卖业务也会注重精细化运营，不再只是堂食产品的线上化。

当然，只有做干干净净的好产品，挣明明白白的钱，这样的餐饮人才能在行业的竞争中存活下来。

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西贝的战略破局之道

我也凑个热闹，基于我个人的一些碎片化的观察和主观思考，也基于对西贝这家企业的尊敬，写下此文，同时也希望能对各位看官有所启发。

首先把时间轴拉回到，2010年国八条以前，那时候的西贝还是一家以西北风土餐饮为特色的企业，旗下最高的时候将近十几个品牌，年营收将近5个亿。其中利润的主要来源还是主打商务宴请的西贝U面村和九十九顶毡房。

2010年以后，国八条政策推出，原有的大前提失效。

西贝跟很多传统餐饮企业一样。开始进入了一个长达多年的战略转型之路，希望能 探索 出一条更适合新时代的发展之路。

从2010年开始，西贝从最初的莜面村，到西北民间菜，到西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村。才找准了符合当下生存结构的发展匹配系统，从此踏上一骑绝尘的高速发展之路。 这段折腾的历程对整个行业都非常有参考价值。迄今为止，似乎也没有谁真正讲清讲透。
所以，这篇文章，从下面两个问题开头。

第一，为什么西贝的战略定位调整了这么多次都没有跑通？原因是什么？

第二，为什么重新改回 莜面 村反而跑通了？原因又是什么？

我个人的结论是： “战略不是以心智认知为原点去做个定位，战略的本质是统领企业资源配置的投入产出效率”。

一个有效的战略首先必须打通四个链条。

需求链，价值链，供给链，连接链。四链合一，方为战略。

为什么？
先大概给大家解释一下这四条链。

所谓需求链，关键在于链。它不是单一的一个点，而是既有重叠，又有兼容，还有冲突。多个需求点交叉一起，才叫需求链。

毛爷爷曾经有句话，革命的首要问题是，谁是你的敌人，谁是你的朋友。

同样， 经营企业的首要问题。也是要想明白谁是你的主力客群？谁是你的非主力客群？

16到25的年轻客群和25到45的客群，消费能力，消费观念，需求喜好是完全不同的。

男生，女生，中产，白领，小资，小镇青年等，他们的消费观和消费喜好，消费能力也是完全不同的。

其次，不同的客群在不同的消费场景下，需求又是完全不同的。在家吃，在路上吃，坐店里吃，一个人吃，跟家人吃，跟朋友吃，跟领导吃，核心需求都是不同的。

有些是追求快捷饱腹，有些是追求特色尝鲜，有些是追求解馋纵欲，有些是追求社交利益。

如果一味的追求满足客户需求，那就很容易陷进一个死胡同里。如何从这些隐形多变，不确定，复杂多元的泛需求里，界定出一条清晰的需求链是战略的第一步。

因为这条需求链是企业所有资源配置的原点。同时还要考虑这条需求链的基数大不大，频次多不多，竞争对手强在哪等各种因素。

如果今天做餐饮你还只是粗浅的认为餐饮是刚需，那只能证明你还没入门。

价值链就是需求链的解决方案。

就是为了满足主力客群的核心需求。交付的整条体验价值，包括产品创新、产品线设计、产品呈现方式、产品结构规划、定价体系、就餐空间场景、服务体系等等。

价值链的核心就是在于更和异。 更，就是同比其他竞争对手提供更纵深更极致的解决方案。

异，就是所谓的差异化，所谓的与其更好不如不同。但不同不是目的，不同的独特价值才是目的。

“更”和“异”的背后就是权重，就是取舍，就是在什么地方做实，什么地方做虚。做实的地方就是你核心竞争力的地方，做虚的地方就是你利润来源的地方。

因为价值链的背后就是供给链，供给链对应的就是成本结构。

供给链的核心在于怎么用更低的成本和更高的效率去构建出这条价值链。

一条价值链的背后，涉及到做多大的单店模型投入产出比最高？多少张台？多少个人？多少个菜？多少租金？多少装修投入成本？要不要建中央厨房？要不要建生产工厂？配送中心？哪些地方做实？哪些地方做虚？每一项的背后都是实实在在重大的成本投入。

如果你样样都想做实，你就样样虚，即使为了做实不计成本的投入，所对应的就是成本过高。成本高了售价就会高，售价高了客群的基数就小了。基数小了，往大了说这个生意的天花板有限，往小了说在很多商圈可能都撑不起单店盈利模型。

因为最终不管你什么战略，都是要落脚到实实在在的坪效，人效，净利润等财务数据上的。

所谓连接链，就是把企业创造出来的这个独特价值和背后的价值观，萃取转换成核心信息，通过信息的传播去连接消费者的认知，记忆，信任， 情感 。

所有的信息传播动作，都需要顺应消费者的已有认知，强化消费者对品牌核心价值的记忆。构建消费者对品牌的认同和信任，输出价值观引发消费者的 情感 共鸣。

一个品牌的发展过程，就是通过信息的不断的传播扩散，从而与更多消费者的心智，记忆， 情感 产生强连接的过程，从而当他产生相关需求的时候，首先想到你，信任你，选择你。

▌需求链，价值链，供给链，连接链，全打通才叫战略。

用一句大白话翻译， 就是如何用更低的成本和更高的效率去创造一个更纵深和更独特的价值链，并在一个有竞争力的价格带里去契合主力客群的核心需求，再通过品牌营销去跟更多潜在消费者的认知，记忆， 情感 产生强连接。这才是战略的底层逻辑。

我把它称之为，四链合一，方为战略。所谓的总成本领先战略，价值领先战略，差异化战略等等，无非是四根链条上的资源权重比不同而已。

理解了这个底层逻辑，那么再回过头看西贝的四次战略调整为什么没跑通，你就一眼能看清本质了。

▌第一，为什么会从西贝莜面村改为西贝民间菜？

因为打通不了连接链。

西贝干了20年了，很多人还是不认识这个莜字，很多人读成(xiao），认知有障碍，这个品牌就难以链接消费者的心智记忆，品牌就很难被记忆和传播。这一点是贾总多年的心病。

特劳特就是专门研究心智认知的。直接改为西北民间菜，这个认知障碍的问题自然就解决了。

▌第二，那为什么改为西贝民间菜后不灵呢？

因为打通不了供给链。

特劳特，把西贝定位成，西贝西北民间菜：“主打90%的食材来自西北的乡野和草原”。
这个定位，做了一段时间，整个团队包括贾总都特别难受。
为什么呢？

因为企业要按照90%的原料来自于西北乡野与草原的时候，会受到很多的制约。比如一个辣椒，四川的辣椒特别好，但为了达到90%就要用西北的辣椒，这就非常闹心，很多产品研发制作和运营都受到很大的束缚。

然后内部团队探讨多次后，决定把90%这个概念给拿掉。从西贝民间菜改成西贝西北菜，主打“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”。

▌第三，那为什么改成西贝西北菜还是不灵？

还是打通不了供给链。
因为西北菜这个概念太大了。西北涵盖的范围也太大了，团队在产品的研发过程中失去了焦点，大盘鸡、肉夹馍、凉皮等等都是极其经典的西北菜，到底要不要上菜单，这个事情就变得极其纠结和麻烦。

也就是在产品设计和产品结构上没有逻辑主线。

后来又去找里斯，重新做了一个定位。从西北菜里聚焦成西贝牛羊专家。

▌第四，为什么从西贝西北菜到西贝烹羊专家还是不灵？

因为连需求链都没有打通。

首先，在那个年代很多地方夏天是不吃羊肉的，也就是一年只能做半年的生意。

其次，羊肉本身成本太高，自然客单价就高，客单价高了，客群的需求基数少，消费频次就低。那么一个大众的生意就很可能会变为小众的生意。往小了说撑不起单店盈利模型，往大了说也就没有今天西贝的体量了。

再次，烹羊专家一落地，客流直线下滑。所以，赶紧又重新改回来，本质上战略定力也不够，内心的主观情怀意志还是在莜面上。

▌第五，为什么最后又回归到西贝莜面村，反而踏上了高速发展的道路，一骑绝尘。

因为重新打通了需求链，价值链，供给链。

核心关键人物是西贝内部的一个总经理，叫王龙龙，基于自己在一线多年的经验摸索出来，在原来西贝几千平大店的基础上，萃取了原来的价值链，开出了一个跟以前体验感大不同的300平模型的商场店。做出一个坪效和人效都极高的单店模型。

这个新模型没有任何外部力量的协助，完全是内部自下而上涌现出来的。
最后华与华，帮西贝打通了这条链接链。

通过i love you的符号，解决了莜的识别认知问题，再通过红格子桌布，舌尖上的中国，走进联合国，搞定潘基文，亲嘴打折节，亲子活动等等。让西贝这个品牌和更多消费者产生了认知，信任和记忆的链接。拉高了西贝品牌的知名度和势能。

最终，四条链合一，找准了新时代下的生存结构匹配系统，才有了后面的舍命狂奔，短短几年跑出几百家店。

理解了这个底层逻辑，你就明白：

不管是定位派宣扬的要以消费者心智认知为资源配置的原点，

还是以目标客群核心需求为原点；

还是以企业自身的价值基因优势为原点；

还是以内部成本结构为原点；

都不重要，重要的是四条链条全要能打通，四链合一。战略才有效。

这就是我为什么曾经站出来怼定位的原因。就是因为觉得大部分泛行业的定位专家，本身没有产业链视角，也没有能力打通这四根链条，一味过度鼓吹放大心智认知的权重。而很多老板面对新知识又没有判断能力，以至于过度迷信，这种现象实际上对整个行业都是一种戕害。

餐饮是以体验驱动，以复购为核心的行业。体验就能产生感知，感知就能转换成认知。

比如，你去海底捞体验完之后，通过体验感知后就能抓取到更多的信息量，得出它环境好，味道好，服务好等认知，跟它的“一起嗨，海底捞” 没有半毛钱关系。

所以要构建认知优势的前提是，如何用更低的成本和更高的效率去构建出一条独特的价值链，获得体验感知。再把这个独特的价值转换成认知优势就可以，达到四链合一才是战略的核心。

对于某些餐饮企业，产品老化，体验陈旧，性价比低，模型笨重，人效坪效低等，需求链，价值链，供给链都没打通。

光靠做个心智扫描，占个心智空位，通过大面积打广告来操纵心智。这有用？只有在 旅游 景点有用，因为体验一次之后不用复购。

以上只是用一个四链合一的战略模型，解构了西贝四次调整都没有跑通的原因。

但这也仅仅是战略的基本要素，真正让西贝高速发展，关键核心还是吃到了以下三大红利。

1、渠道的红利

找了这么多战略咨询公司，对整个宏观趋势自然看的特别明白，西贝可以说是最早进到购物中心的这一批品牌，吃到了一个新渠道崛起的完整周期红利。

2、品类的红利

几年前的全国购物中心里，能点上名的北方菜品牌几乎寥寥无几，想吃北方菜只有选西贝。同时宏观餐饮数据餐饮常年保持10%以上的增量市场，美团的数据显示西北菜是近几年增速最快的品类。

3、广告的红利

广告是一种博弈论，大家都不投广告的时候，你先投，你就能吃到一波红利，如果别人都跟进，这个红利就持平。

西贝是十几年前就尝到过广告甜头的企业。知道消费者是谁的声音大，他就选谁，尤其是对于餐饮行业来说，消费者是喜新不厌旧，没吃过的都想尝尝。西贝这么多年的广告轰下来，3亿中产阶层里有一半的人来试一次，都有200亿的营收。

四链合一，加上三大红利，才是西贝成功的真因。除此之外，最重要的就是贾总和整个核心团队，勤奋，努力，天赋以及强悍的组织运营执行能力。

理解了西贝转型时期的问题本质，也理解了西贝成功的真因，再回过头看现在的西贝，就能很容易看清他现在问题了。

为什么业绩会逐渐下滑？
表面看是疫情原因，而实际上是边界条件失效。

1、三大红利递减

首先是渠道红利递减。租金越来越高，人流量越来越少。

其次是品类红利递减。该尝鲜的都尝过了，也没什么神秘感和好奇心了。

再次是广告的红利递减。很多人都认识了西贝，也记住了他的红格子布和莜面符号，但记住了这些符号又怎样，没有认同。体验一次后依然没有持续复购的驱动力。

2、核心价值链的领先优势递减

西贝从2010年就开始转型折腾，跑通发力的时候，整个餐饮行业还处在国八条转型 探索 初期，竞争格局维度都不高。可以说吃到一个先知先觉先行的领先优势。同时那个年代购物中心刚刚崛起，消费者的心理阈值也不高。

今天，消费者外出吃饭已经成为常态，商场里各种新奇特美的品牌百花齐放，什么好吃的，好看的，好玩的，都见得多了，心理阈值也越来越高。

其次，很多后起之秀，包括大师兄，老碗会，真老陕，剪花娘子等踩着前人的肩膀，通过不断的创新，升级，分化，提供了越来越多更纵深更极致的解决方案。西贝整条价值链的领先优势在逐年递减。

再次，供给链的成本结构，房租，食材，员工成本在逐年递增。

也就是说，消费者的需求链和心理阈值在爬级；行业竞争格局的平均水平在爬级；后端供给链的成本结构在爬级；

而西贝核心的价值链却没有随着时间的迁移，与时俱进，持续保持领先优势。甚至可以说，还是在吃五年前的老本。

所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。这就是西贝业绩下滑的原因。

这也是为什么我们看西贝的菜越做越轻的原因，因为要降本增效；这也是为什么要推牛大骨的原因，因为要开源提收；但这一系列以自我为中心的动作，并不能解决根本问题，反而把西贝逐渐推向了一个负向循环。

以上两点其实还不是西贝真正的问题核心，西贝真正的问题是它的『三道符』。

因为很多致命的问题往往都隐蔽在那些让自己骄傲的优势下。

3、『三道符』牢牢的锁住了西贝

▌ 【第一道符】， i love 莜 。

为了解决西北菜太泛的问题，所以聚焦莜面，试图用一个独特的价值点去跟消费者产生强链接，为了解决莜面的认知识别问题，创作了i love莜的品牌符号。

这个符号确实解决了莜的识别问题，也让消费者记住了莜面，同时也让西贝跟莜面牢牢的画上了等号。

但方向不对，结果就事与愿违，事倍功半。

首先，品类天生不平等。莜面就是一个弱认知，弱需求的弱势品类，即使再有 健康 价值也还是一款面食，一款主食。

莜面相对于西北菜，就像火锅里面的冰粉，川菜里面的夫妻肺片，粤菜里面的秋葵。用一款这样的产品来挂帅出征，做获客的钩子。就好比小马拉大车，很难挑起几百平的盈利模型和一百多的客单价。这一点看西贝的莜面销售占比数据，和复购数据就知道，数据是客观的。

其次，市场现象成果也是客观的。西贝多年以来，广告投的这么猛。莜面妹、香椿莜面节、儿童莜面活动、有机莜面节、走进联合国、贾国龙推荐等各种广告和公关等不遗余力的投入，但你会发现十几年来市场跟进者寥寥无几，到现在全国范围也找不出几家主打莜面的餐饮品牌。

为什么？因为船不是人造出来的，船是海造出来的，都沉到海底下了。反倒是近几年，新疆、陕西等西北菜细分品类的新锐品牌如雨后春笋般的冒出来，还几乎是开一家火一家。

再次，莜面村的广义认知，就是一家面馆。可是进门推荐的又是牛大骨，羊排，大鱼等硬菜，动辄客单价过百。这就是打着快餐的名义卖正餐了。消费者就很容易心理错位，造成对西贝莜面村太贵的认知。

最后，上面这些都是常识，很多人都知道，主打莜面就好比站在金矿里捡垃圾，但西贝之所以一直在坚持。除了可能有个人情怀在里面，更多的是在莜面这个点上多年的投入，造就沉没成本太大，在小胡同里出不来。以至于越陷越深，一条路走到黑。

▌ 【第二道符】，红格子布。

西贝的核心价值是营养 健康 好食材，愿意为这个核心价值持续买单的主力客群是25到45岁，且有一定消费能力的中产阶级，因为这波人随着年龄的增大，身体肌能在逐渐下滑， 健康 意识在觉醒。也愿意为 健康 好食材支付溢价。

随着生活节奏的加快，这波人群高频的消费场景，大概有三个：

?
这时候【第二道符】来了。红格子布，这道符一贴确实也让大家记住了西贝，但这道符一贴整个餐厅的就餐场景，活脱脱的就一个家庭快餐店，你不拖儿带口的都不好意思进去。

很显然，这个就餐场景不适合主力客群，跟闺蜜，情侣，朋友，同事轻社交时追求的休闲场景。也不适合轻商务社交宴请追求的档次感和私密性。
最后只剩下一家人聚餐的场景下会首选西贝。

因为家庭聚餐确实不讲究什么环境档次，更多的是追求，干净卫生口味食材服务。但家庭聚餐计较性价比，因为很多老人妇女那都是掐着手指头过日子的人。

这个时候第三道符来了。

▌ 【第三道符】，牛大骨。

牛大骨直接把客单价推高了，短期来看营收是拉上去了，但也直接把西贝原来小贵的边界给戳破了。把西贝的这波忠实家庭客群给直接排出去了，以至于现在四处都在传西贝由小贵变成老贵，本质上是品牌信任资产的透支变现。

这『三道符』一贴。认知标签是清晰了，但顾客都赶跑了。

三道符一贴，除去尝鲜型客群，就剩一波土豪家庭带老婆小孩经常光顾西贝了。

所以说，标签有风险，张贴需谨慎，凡事要用辩证逻辑看问题，要从胜战中看出败招，败战中看出胜招。很多企业的致命问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，只不过在增量市场里都被泡沫掩盖了而已。

总结一下吧，

以上是西贝真正的问题核心。

最后回到主题，西贝到底该怎么战略破局？怎么才能找准符合当下时代的生存结构匹配系统？
个人认为，有且只有两个方向。

第一，自下而上，四链合一。

就是根据现有供给链的成本结构，倒推去重构一条新的价值链出来。包括重新产品开发，产品线设计，重新制定价格体系，重新改造就餐空间场景，去对接主力客群更多的消费场景和核心需求。
但这个方案的核心，是要弱化红格子布，ilove莜，牛大骨这三个符号。

用一个新的品牌战略去重新统领整个西贝的这些品牌资产，重新去构建消费者对西贝的认知优势。
否则在这『三道符』的框架里，怎么折腾，都是属于小数点后面的内部动作。

具体是什么品牌战略，我先卖个关子，不说。反正肯定不是西北菜，也不是莜面村，能肯定的就是需要动大动作。

第二，自上而下，四链合一。

根据现在的认知链，需求链，价值链，倒推后端重构成本结构。

这个方案不用丢掉这『三道符』，也不用转太大的身，只需要从西贝原有的单店模型里，切出一两百平来做一个新品牌。在现有营收不变的前提下，能把成本结构降下三分之一。那所有的问题都迎刃而解。

但这个方案又引发新的问题。切出来的这一两百平，做什么品类业态呢？

个人建议，不管做什么品类，前提是需要跟西贝现有的价值链形成错位竞争，最好是还能符合基因，且后端的食材供应链还能形成互补。

所以，最好的方案建议，可以考虑做羊肉火锅，怎么做？就是把小肥羊重新做过一遍。

最后总结一下。

1、四链合一，是我个人通过多年的实践总结出来的。它是一个战略诊断分析的框架。 类似于营销的4p，其实可以适用到所有行业。只是不同的行业，不同的策略，动态权重比不同而已。

2、商业世界的法则就是成王败寇。 成了，放个屁都有道理；败了，再有道理都是放屁。即便如此，我依然建议大家要去思考和总结，失败和成功背后的那个因，用辩证逻辑去看问题。从胜战中看出败招，从败战中看出胜招。

很多致命的问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，很多商业机会往往也是隐藏在那些别人看不上和看不起的地方。

3、船不是人造出来的，船是海造出来的。

「船」就是企业，「人」就是企业家，「海」就是市场的客观规律。而市场又随着时间的变化而变化，也就是这个规律的边界条件也在发生变化。

所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。如何与时俱进，找准符合当下新时代的生存结构匹配系统，是每一个企业都要去深度思考的问题。

餐饮品牌顶层设计，战略家，生意精，策略师，手艺人。

西贝延期开业资金回流阻断，餐饮行业如何自救？

西贝餐饮的老板贾国龙贷款给2万多名员工发工资，并且表态如果这种萧条的状态持续下去，那么西北餐饮只能支撑三个月，道理很简单，餐饮行业靠的就是有人来吃饭，如果没人吃饭就没有收入，但是却有相当一大部分的支出需要花费。比如说员工的工资，再比如说店铺的租金等等，这些都是成本。

有人调侃说鼠年真的是应景了，我们像老鼠一样在家里过年，甚至过了年我们一样像老鼠一样在家里蹲着，好多美食都吃不到了，想出去却不敢出去，真的很想念家里做不出来的那种美式味道，但这有什么办法呢，并不是消费者不捧场，而是疫情当前，我们应该众志成城抵御疫情，以大局为重，包括餐饮产业。

餐饮行业的大萧条，这是一个必然的现象，如何自救，也不是没有办法。

1、改变服务模式

根据疫情的传播途径来看，最主要的传染途径是空气中的飞沫传播，隔绝式的服务就可以做到避免感染了，现在很多餐饮行业的老板已经陆续复工了，他们采用送餐的方式，虽然店里没有人，但是后厨已经忙活起来了。

严格按照国家的规定，带好口罩，在后厨里做好了给客人送到家里，这样的经营还是可以挽回一些损失的。

2、改变管理模式

管理模式也应该有一定的改变，比如说从原来的店面式经营改成送餐式的服务，而这样的管理就应该从人员的分配上做一下改革，店里的服务员用不了那么多了可以让他们回家去躲避疫情，而外边送餐的员工需要多加一些，在最大限度上保持成本维持利润。

这也是没有办法的办法，只能希望疫情早点过去......

不是西贝膨胀了，是西贝放弃“穷人了”

西贝出圈，全靠嘴炮。

年初疫情期间，西贝总裁靠“卖惨”赢得了资本同情，西贝在疫情期间，也能顺利融到资。

接着，出现了西贝涨价的新闻，涨就涨点呗，毕竟物价在上涨，成不在上涨，问题是西贝的一个馒头买到了21块。你不会以为是一盘金银馒头吧，其实你没看错，就是一个馒头。

接着，这两天，西贝的风评全面翻车，这事儿还要追溯到一条西贝副总发过的微博。

赤露露的嘲笑我们“穷人”吃不起西贝。

其实这事儿具体来说，西贝也有点冤枉，毕竟转发微博的事是去年四月份的事，如此在发酵一波，实在是令公关头疼。西贝也第一时间回应，该副总已经离职，不代表公司言论。

那么西贝的菜价到底贵不贵呢？

一个馒头21元，一份凉皮49元。月薪5000你可能真吃不起

已经有大量网友在网上吐槽称西贝有的菜品价格“贵的离谱”。

就比如这个“古法呛面馒头”，一个竟要21元；

这道“西贝大花卷”卖33元；

一盘“葱油罗马生菜”价格高达46元；

而且西贝不同门店菜品价格也有差别，比如在另一家店中，这道生菜价格是49元；

有网友称以前一盘凉皮三十多块，如今价格涨到49元钱。

而从上述这几道菜的描述上看，原料也并没有多“高大上”。

比如46元的生菜，原料就是生菜；凉皮主料是面筋、黄瓜丝、芹菜丁和紫甘蓝；大花卷主料是面粉；而呛面馒头主料是面粉、水和牛奶。

为了验证西贝这些菜值不值这么高价，我们也特地点了一份生菜、一个馒头和一个大花卷。

西贝涨价这么厉害，跟资本市场离不开关系。

西贝创始人贾国龙表示， 西贝已经决定上市，目前正在寻找合适的时间和资本。

贾国龙给出的说法是：西贝正在进入上市培育期，上市时间和地点还没有完全定下来。“ 我们在不断的学习和 探索 上市的路，也在找合适的优质资本。”

贾国龙曾对外界宣称：“ 西贝永不上市 。”

如今，贾国龙指出，此前确实说过西贝不上市，但是通过疫情，发现了西贝自身的问题和现金流的问题，也认识到了资本的实力和力量，要正确认识资本。

“ 所以我改口了，如果有合适的时机，我们会选择资本投资西贝 。”

贾国龙表示，此前对于西贝有计划上市的传闻是真的。“这是疫情给我的触动，我们本来是备好了人力物力准备挣钱的，结果疫情来了，一切停下来了，我才发现要面对3个月、6个亿的工资，没有现金了。

今年， 与资本合作是西贝的主题 ，从年初疫情发生时贾国龙就曾多次公开表示这次突发疫情让西贝意识到自身在现金流方面的不足，并且疫情也让贾国龙转变了一直以来对资本的态度。

也正是从那时开始西贝将要上市的消息频繁传出，无论西贝何时、是否登陆资本市场，可以肯定的是 今年的突发疫情正在改变着传统餐饮企业对于资本市场的态度 。

西贝莜面村官网显示，截至2020年7月16日，其在全国 25 个省58 个城市共有 379 家门店。据西贝方面此前公开的信息显示，2019年，西贝营收约55亿元，利润约3.8亿元，共有员工2.3万名。

西贝不可能只依赖债务融资去无限地延缓问题，而不是从根本上解决问题，因为债务融资总是需要偿还，并且承担利息等压力。

通过以上的分析我们可以清晰地认识到，资本市场和股权融资是企业抵抗风险的重要渠道和手段，需要提前布局，而非临时决断。

有了资本的助力， 有着充裕现金流的上市餐企也会让企业迅速进入快速扩张期。

除了市值的倍增，门店及营收也迎来高速扩张与增长。从资本市场考虑，西贝的膨胀只是没钱了。

西贝从“哭穷”到被频繁“骂”上热搜，它都经历了什么？

? ? ? ?西贝最近可以说是社交平台热搜的常驻客，它从上年年初?哭穷?上热搜到前几日的被?骂?上热搜，其实，都是西贝自己管理者那些不适当的言论导致的。

? ? ? ?西贝之前一直号称自己?永不上市?，自己不缺钱，但是在去年年初的时候，一场突如其来的疫情席卷而来。本来忙碌了一年的人们打算好好放松一下，出门游玩，外出吃饭，这些活动纷纷取消，大家都很自觉在家。在这样?原地过年?的情况下，那些已经订好的年夜饭也被迫取消。餐饮行业首当其冲成为受影响最大的行业之一。去年2月初，西贝莜面村董事长贾国龙?率先?开始诉苦，他说：?西贝春节前后营收损失在7-8亿元之间，如果疫情状况持续下去，西贝账上资金撑不过三个月。?作为拥有367家门店的中国餐饮行业的龙头企业??西贝，也撑不住，管理者表示自己公司难经营之类的言论，在那个时候，其实也是很受同行业的感同身受。在他发表完这个言论的时候，不久就得到授信。

? ? ? ?在一切看似风平浪静的时候，西贝的扩张很快被?骂?上了热搜，很多人公开指责贾国龙卖惨。

? ? ? ?还有就是前几日的，一则关于西贝前任副总裁楚学友转载社交平台上面的评论让?西贝?二字再次因涨价问题被?骂?上热搜。关于他转发?996算个啥??我们是?715、白加黑、夜总会???年轻人应该首选北上广?等言论，被网友吐槽西贝分量少定价太贵，自我膨胀、定价与服务不对等???

? ? ? ?这些事情归根结底都是企业管理者的不适当言论导致的，其实，企业为什么不专注做好商品、做好服务，也是要在以一些敏感问题上发表言论呢？这样的做法不仅令人迷惑，还是舍本逐末，得不偿失。

后缀：疫情下的西贝，看起来“狼狈”，其实最聪明：这4点值得餐饮业学