【经验贴】新手项目经理如何接手并管好项目

作为一个项目经理，刚接手一个新项目时必须做到如下几点:
1、了解项目内容，制定项目的实施计划。
2、实施项目的管理、开发、质量保证和质量要求、进度、绩效。
3、制订有效的项目决策过程和程序。
4、招聘和培训项目的专业技术人员和工人。
5、确定项目的人员结构组成。
6、定期进行项目进度评估，对项目进行必要的改进。
7、为项目准备好所需设备，工具和充足的资金。
8、确保项目符合公司的各项要求。
只有这样，就能做一个好的项目经理。

项目经理如何管理项目

项目经理如何管理项目

　　项目经理不同于产品经理通常所具有的固定的或直线的权利，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。下面是我为大家带来的关于项目经理如何管理项目的知识，欢迎阅读。

　　项目经理如何管理项目

　　从工作的难度和复杂度看，项目经理一点不比产品经理简单。如今很多企业已经开始尝试“生物型组织”的运营模式，企业内部大大小小的项目只会越来越多的出现。一些原则，希望能够帮助诸位PM从优秀走向卓越。

　　一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的`管理工作更有章法。

　　项目的管理之路

　　启动阶段

　　第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。

　　计划阶段

　　第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。第二，完成任务分解，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。

　　实施阶段

　　第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进；第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。

　　控制阶段

　　第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。

　　收尾阶段

　　第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。

　　当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。

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作为一名项目经理，如何管好项目？

　　项目经理 如何做好项目：
　　项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。

1、 项目经理应具备的基本条件
　　项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。
　　有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
　　美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。

2 、现代化的管理观念
　　科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。
　　（1）要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
　　（2）市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。
　　（3）用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。
　　（4）效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。
　　（5）竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。
　　（6）时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。
　　（7）变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。
　　（8）必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况；一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而同公司决定，这样导致公司与项目经理之间的负责不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
　　（9）项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象；一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定每周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果说没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果--那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，3个月以下的项目应细到人天，至少2~3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
　　（10）项目的实施是一把手工程，这是公认的准则，很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
　　（11）培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解不够深刻。所以在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握项目的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目，任何人都替不了。
　　（12）不管是培训是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多欠度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

第一次做项目经理，如何把握大局？

如果是施工项目经理把握一下几点，不用问为什么，看看我的黄V就知道！

第一：必须找对两个人为你的左膀右臂，生产经理（项目副经理）和总工（或者说技术负责人）。生产经理负责现场实际的操作，技术负责人负责内业资料等同时内业指导外业！权利都要下放给这两个人，别自己一个人大权高高在握。这样很累，什么事情都需要经过你同意或者说什么鸡毛蒜皮的事你都要去管，你是管不过来的。工地上每天都会出现不同的问题，那么多班组那么多工序你管得过来吗？你只需要把你的左膀右臂关系处好，给他们足够权利，时不时的去看下工地现场和内业资料状况。关键节点、工期、工序去关注下，一个项目经理别整天跑现场去指手画脚的。看见啥第一时间和生产经理沟通，询问，别一个人到现场自作主张安排这样那样工作，或许这样就会打乱别人的工作计划之类的！

第二：多给下面兄弟伙些牟福利，别整天除了工作就是工作。多关心关心下面兄弟伙的生活及家庭等之类的！食堂伙食很重要，必须得吃好。换而言之，吃都没吃好谁愿意抛妻弃子那么远的来受罪！不定期的举行聚餐，可以在外面也可以在食堂多加几个菜。

第三：心胸一定要开阔大度，别一个钉子一个眼的。心胸狭隘，无论什么工作你都开展不下去的！千万不要耍心眼之类的！

第四：每次应酬带把生产经理和总工带上，这两人酒量大最好。你要知道明白你是老大，别个敬酒都是以你为主攻对象，但是有这两人帮你分担肯定要少喝很多的。

这也是我第一次胜任一个角色的所见所闻，希望对你有帮助！不接受反驳哈！

做项目经理，如果是建设项目的经理，那实际上也是一项技术活，这里我来谈谈建设项目经理如何把握大局。

做为项目经理，需求懂的东西很多，需要协调解决的问题也很多，只有把握大局才能临危不乱。那些是大局呢？一是项目的计划和目标，按单位要求拟定项目进度计划并随时关注是否保质保量完成。二是外部协调解决影响项目的问题，如设计单位政府部门合作单位等。三是协调单位内部门之间项目需要解决的问题。四是不要忘了及时汇报项目进展情况。这些都是单位项目的大局，需要把握。

最快最有效的进入角色的方法就是:，先把项目概括提炼出来，装在心里就会一览众山小，居高临下，胸有成竹的自信。消除了摸不着头绪的感觉。

提炼什么呢？项目规模，

投资几十万几百万，

面积几千平米，

工期多少天

成本:人工费，材料费，

质量:优，良，合格

用工，几百个

主要材料数量，瓷砖几百平米，……

资金周转，每月用多少

就这么几项，一个项目就生动的装在你的头脑里，一览众山小。

其次 成立项目部，抽调相关人员，

再次……

如果是施工单位项目经理，首先你需要明白控制的目标是什么？三管三控一协调，几个字简单明了但是实际操作起来就需要看水平和能力了，而且随着项目环境不同侧重点会有不同。有的项目进度非常重要，是政治性工程，那就要进度第一，成本以及质量不能并驾齐驱！当然目前形势下安全生产太重要了，如果出现群死群伤一切都白费，可能还要面临牢狱之灾。所以安全永远不能放松，这个大局必须把控好！其次作为施工单位成龙控制至关重要，作为一个企业不盈利白吆喝那估计项目经理这做不长久了。再有如果工程位于市区，靠近居民区那环保及安全文明施工尤其重要，总不能天天接到投诉政府直管部门罚款或停工整改也够喝一壶的！总之，项目是动态变化的，项目不同时期管理侧重点不同，优秀的项目经理应该以不变应万变，方可把握大局！

其他不了解，说下软件项目如果掌握项目。

第一，必须得有人，人不在多在精，在程序员领域1个顶级的人才效能能顶3-5个优秀的人才，1个优秀的人才能顶3-5普通的人。所以如果是比较难的软件项目，手里没兵，是打不赢仗的。

第二，转变思想，如果是从架构师或者程序员转型刚开始做项目管理，务必要转变思想。现在你是项目经理了，最重要的事情不是去开发系统的关键模块，不是去把界面做的多完美多人性化。项目最核心的任务就是协调人员、推进项目，不要追求完美和细节，如果非要追求的话可能会把整个项目拖垮，一定要学会取舍，学会主次。

第三，不要搞大锅饭，如果想要长期做项目经理，不要搞大锅饭更不要偏向项目中的懒人。如果搞大锅饭，干多干少差不多，那优秀的人才能干的人为啥要拼命去给你干活？靠你的个人魅力吗，别开玩笑了。让贡献大的人去获得更多的报酬，才能形成良性循环。不能合作的人，下定决心让他离开吧，毕竟你是项目经理，你要对团队负责，最重要的是对努力的人负责。

第四，多沟通。不要嫌麻烦，你干的就是这个活，一定要多沟通。软件开发人员多数不喜欢沟通，尤其不喜欢和客户、和产品、和美工设计沟通。作为项目经理，就要充分发挥润滑的作用，协调这个车辆的各个部分均衡前进。如果你自己都不多沟通，那指望谁呢。

总结：第一次做，多思考，多学习，没那么难。

选人，用人是关键！

太容易

把各行政主管建行政计划会议议事，提升技术行政人员，当副项目经理！

审视夺度 见机行事

当你被称为项目经理时，你就必须具备以项目计划制定、项目计划实施、项目计划跟踪、项目计划验收、项目计划汇报这几项能力。

项目计划能力，你要会制定一个合理的项目计划。制定项目计划能力培养只能是通过无数次的计划制定实践。因为要想把计划制定合理，和人员，项目中的任务有很大关系，这个地方就不展开讲了

项目计划实施能力，你需要知道知道一个项目能实施完成也是和项目成员的能力有很大关系。主要指挥者起很大作用，所以就需要管理者有一定的管理能力。同时还要拥有一定的协调能力。

项目计划跟踪，这个需要管理者练就千里眼，顺风耳，对项目的执行精确把握，这里我给你推荐慧企星助平台，他可以解决你的项目计划跟踪问题。

项目验收，项目验收能力主要取决于你对项目验收的标准制定，如果你没有项目验收标注，你在项目完成时去验收，会遇到很大的挑战。因为没有验收标注去验收是不会有结果的。

项目汇报能力是和你项目跟踪能力有很大关系，只要你的跟踪能力大家了，你给领导汇报项目进展就会很轻松。

其实还有很多，只是时间关系，就分享到这里了。如果有兴趣私信，我们继续探讨，冰枫

想要彻底掌控大局，可以查阅我主页发表的《项目管理封神之路---带您站在高处重新理解项目管理》系列文章。就项目管理来说主要是要集中精力在五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）以及十大知识域（整合管理，人力资源管理，风险管理，进度管理，成本管理，沟通管理，干系人争取，采购管理，范围管理，质量管理）。下面我先简单说下希望由有帮助：

项目经理通常使项目保持在正确的轨道上，并与内部团队和客户进行交互。我们是吸收各方影响的海绵，可确保项目不断稳步发展。

在过去的5-10年中，项目经理的职责发生了很大变化。过去，项目经理只负责执行指令。我们必须尽力显示自己的价值，而我们经常没有在策略表中占有一席之地。

如今，项目经理的职权范围更加广泛，其中包括更多的战略和领导才能–这不仅对于PM不断增长的技能集，而且对于他们的薪水都非常有用。随着项目领导力的增强，项目经理的薪水一直在增加。

但是随着范围的扩大，人们对如何完成工作的期望也越来越高，而这往往没有分步说明的好处。这是如何确保您立于不败之地并超越典型的PM角色。

1.日志要求

在项目需求文档或用户案例中创建项目需求。

我们通过从工作说明书（SOW）或客户注释中获取基础知识，并将它们放在一起，以显示所有利益相关者或项目团队成员需要了解的所有必需品，细节和相关信息，来做到这一点从事那个项目。这是项目的“蓝图”。

您绝对需要跟踪完成分配给您的项目所需的时间。但是您还需要了解项目的总体业务需求。您希望能够编写您的需求/用户案例，以便它们不仅满足项目范围，而且满足项目的实际需求。确保您了解项目策略的最佳方法是将其包含在项目发现和前期计划中，但是并非每个项目经理都能做到这一点。接下来的最好的事情是让自己沉浸在发现的结果中，并询问有关最终产品的战略问题。

一旦真正掌握了项目策略，就可以回答项目过程中出现的大多数问题。您需要能够避免干扰–提供战略指导，以帮助项目继续进行，而无需等待不需要客户决定的项目的额外输入。

2.保持项目的有条理

为文档和资产创建文件夹结构。

必须将与项目有关的所有信息保存在每个人都可以访问的地方，以便利益相关者和项目团队可以轻松找到他们所需的信息。虽然绝对需要分类和创建有意义的文件夹结构，但是您还需要检查以确保为项目创建或提供的所有内容都处于最佳状态，以便在需要时可以使用。

4.跟踪预算

确保该项目的成本不会超过预期。

通常，这是团队领导力最基本的问题：我们是否有足够的资金来开展该项目？多数情况下，预算是由项目经理接管的时间确定的，因此流程是获取预算并将其分配到您创建的时间轴上，并跟踪您已制定的需求。这些数字必须起作用，否则该项目的成本可能超过其带来的成本。

5.激励团队

确保团队拥有成功所需的一切。

创建所有文档，时间表和预算非常好，但是您的项目团队（和您的客户）将需要指导以继续推进项目。仅仅建立成功的项目是不够的-一旦这些项目就位，您就必须确保一切都按计划进行，每个人都拥有完成任务所需的一切。

确保团队拥有正确的线框或资产库绝对重要。使您成为一个出色的激励者和成功的PM的原因是了解您的团队。

怎样做好项目管理工作？

十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验

做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：

学会管人 有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。

学会沟通 作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。

学会变通 有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。

与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。

学会舍得 作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。

另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。

想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。

对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；

对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；

对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。

数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。

项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。

进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）

可以免费使用 试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！

但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择操作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！

那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！

为什么我建议你选择云表呢？ 换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？

1.充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！

2.减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。

3.使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。

4.支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！

如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！

云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！

在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存......所有的这些，完全是信手拈来！

500强企业也在用 以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款......所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！

事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！

很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~

获取方式：

如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！

当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：

第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。

第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。

不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。

（上海复斯管理咨询公司）

分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。

一、建立项目管理机构。

二、开设项目资金专户。

三、开展项目审批工作。

主要的工作内容有：

1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请

2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记

3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）

4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证

四、组织项目施工建设。

指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。

五、牵头项目竣工验收、审计。

项目管理分为五大过程和 十大知识领域

十大知识领域是

01 项目整合管理

整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。

02 项目范围管理

范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。

03 项目进度管理

进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。

04 项目成本管理

成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。

05 项目质量管理

质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。

06 项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

07 项目沟通管理

沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

08 项目风险管理

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。

09 项目采购管理

采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。

10 项目相关方管理

相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。

这个话题太大了，可以简要的说几点：

1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。

项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。

2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。

对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！

3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。

例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。

4、经验永远是必不可少的。

没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。

大家共勉！

推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。

对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。

您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。

团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。

我们用快手网红李花花的案例来说明。

当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。

我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。

我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。

轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。

人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。

在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。

还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。

在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。

本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。

我认为核心有几个

一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；

二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。

《娓娓道来，高效项目管理100法》

《漫画中国式项目管理》

三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；

四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。