建筑企业经营模式的倾斜预示着什么

　　营改增，给建筑施工企业的管理提出更高的要求，作为具有企业法人资格的建筑施工企业，要从公司组织机构，子分公司的设立和发展战略以及重大投融资项目上做出相应调整。比如投标工作，企业往往以集团公司名义对外投标，中标后再分解给集团内部，具有法人资格的成员企业应，与集团公司签订分包合同，取得的收入应在成员企业机构所在地缴纳增值税，并将增值税发票提供给集团公司;集团公司从建设单位取得的全部收入扣除包括成员企业已缴纳的增值税进项税额后应在企业机构所在地缴纳增值税，建设单位和集团公司都不能再代扣代缴税费。如前所述，营改增对于非法转包、分包，挂靠以及联营项目等经营方式更容易实现监督。建筑施工企业应当规范经营方式，规避法律风险。

建筑施工业的经营方式研究？

一、影响企业改革意愿的因素分析
现阶段影响企业经营模式改革的因素很多，通过使用一些企业管理软件，分析企业特征变量与经营模式改革意愿之间的关系，得出了四个影响企业改革意愿的主要因素。
(一)企业资质
企业的资质越高，面对宏观调控时，越能抓住机遇，改革经营模式的意愿也越强烈。愿意改革的这类建筑企业，往往是一些经营情况良好，规模较大的建筑业骨干企业，他们顺应经济周期和政策调控的能力比较强，能够主动的调整好经营模式，提前预防一些问题的发生，所以在受到宏观影响时，往往改革意愿强烈。
(二)企业经营满意度
建筑企业对自身经营环境越满意，想进行改革的意愿就越小，现在的建筑施工企业，随着政策的越来越紧，经营环境越来越恶劣的情况下，希望改革的意图也会变得强烈。在满意度中，有以下几个方面是影响经营满意度的因素。
1．行业竞争。房地产行业多年以来一直是在高速发展，产生了大量的建筑施工企业，当国家出台调控政策时，建筑施工市场的份额也相应减少，在僧多肉少的情况下，企业面临更强的竞争环境，不正当竞争变多，竞争无序，使得一部分企业开始考虑转变经营模式。
2．经营风险。企业为了获得施工业务，往往会使用一些给自己造成风险的手段。企业经营风险主要包括:投标报价的风险、合同风险、垫付资金的风险、建材价格的风险等等。这些问题不改善，企业的经营风险就很大。
3．政策支持。在建筑企业的经营活动中，政府的支持对企业的发展非常重要，政府只有创造出良好的经营环境，让企业安心发展，企业才能健康成长，尤其是在宏观调控的大背景下，企业改革的意愿很大程度上取决于政府对此的态度。
(三)资金实力
企业要进行经营模式的改革，资金是必不可少的。资金实力越强的企业，越愿意进行改革，因为他们的抗风险能力越强。国家收紧银根，让自己面临了资金紧张的局面，这也直接制约了建筑企业，尤其是中小型施工企业的改革进程。
(四)信息化水平
在信息社会，信息化已逐渐成为企业管理的重要手段，只有快速及时的获得市场信息，才能做出合理应对，增强企业盈利的能力。在信息化发展水平高的企业里，绝大部分都认为企业经营模式改革是十分必要的。
二、企业应对宏观调控的短期和长期策略
(一)短期规划
1．控制新项目。接项目时要做好投标报价，亏本的项目绝对不能接，在保证一定的经营规模的情况下，把好项目准入关，从源头杜绝亏损。
2．加强清收工作。对应收款项要及早的催收，减少拖欠问题，做好在建工程款回收的履约工作，尽可能提高在建工程款的回收率，完成每年的回款目标和清收任务。3．加强内部风险控制。对风险较大的项目要及早的列出来进行管理，对项目资金的使用情况进行梳理，收款计算要专门落实，对存在资金隐患的项目做出风险预警，做好企业内部的监督控制工作。
(二)长期规划
1．控制成本，提高产值利润率。企业项目的管控要由粗放型向集约型发展，在将成本管理做好的基础上来压缩管理成本。这样做既能满足企业内部市场的需要，达到全面覆盖，又能拓开外部市场，增加赢利点，否则企业就会做得多亏得多。
2．加强工程质量预控，提高工程质量。质量是企业生存的保障，只有提高工作人员的质量意识，加强材料的把控，完善施工水平和质量管理体系，建立严格的质量问责制度，坚持各工序的互检，才能最终把好质量关。
3．做好技术创新，提升企业竞争力。随着建筑科技含量的增加，施工难度也随之加大，工程对施工企业技术创新的能力，要求越来越高，这种情况就需要建筑企业制定长效机制，加大自主研发的投入力度，促进技术的积累转换，提高自主知识产权的质和量，增强企业核心竞争力。
4．完善信息化建设，增强管控能力。信息化建设是一项基础性、长期性的工作，只有将信息技术和先进管理理念结合起来，收集处理企业信息，才能提高经济效益;只有获得准确的市场数据，企业才能发挥经营优势，提高管理水平。
三、可行的改革模式
(一)市场渗透模式
它要求建筑施工企业充分发挥施工总承包的竞争优势。企业除了进行国内市场的开发，还可以做国际市场。这类建筑施工企业资金实力本来是比较薄弱的，在国家宏观调控、银根紧缩的情况下，企业就更难获得资金，无法进入新领域。但这部分企业还是有一定的技术、人才等方面的较强竞争优势，所以，这些企业可以集中资源，开拓施工总承包市场。
(二)一体化模式
在技术、人才、资本实力等方面条件较强的企业，可以进行一体化经营模式的改革。一体化模式分两种:一是横向一体化经营模式，也就是利用自身资源优势，通过兼并或收购其他一些资金短缺、市场萎缩的建筑企业，提高市场占有率，扩大经营规模，让企业较快的发展。二是纵向一体化，就是以建筑业为核心，分别向上下游，即预制件、配套设施等产品以及房地产、物业管理等领域发展，形成一业为主、多种经营的格局。
(三)多元化模式
目前选择多元化经营模式的建筑企业比较少，因为这种模式要求企业自身的实力非常强大，并已经完成了一体化经营改造，但这种模式可以作为企业战略发展的目标。多元化模式的企业抗风险能力较强，国家的宏观调控对其的影响不会很大，企业可涉足制造业、医疗、教育、服务等各种产业，采用多业并举的策略。
(四)专业化模式
区别于大企业的发展模式，中小型建筑施工企业由于资金、技术、人才等各方面的条件限制，走专业化发展模式是更恰当的。企业可选择钢结构、地基基础、装饰等热门专业发展，走精品、特色的发展道路．这样就可以避免与实力雄厚的企业产生竞争，还能在企业现有技术和施工水平的基础上开拓新市场。
四、结语
在当前国家实行宏观调控的形势下，企业必须要做到提前预测、主动调整，目前中国建筑企业经营业务不稳定，管理环境多变，资金的调配复杂，建筑企业只有采取结合自己的特点，采取适当的经营模式，才能在高压下获得发展。

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2019年营改增对建筑业企业的影响和意义

　导语：营改增将对建筑业产生哪些影响?欢迎阅读本文了解。

　　5月1日起全面推开的营改增试点，将对房地产、建筑业影响几何?引领行业发展走向何方?新华社记者深入基层采访相关企业，聚焦改革更深层次的影响。

　　营改增：加速房地产企业去库存

　　位于山东菏泽的东明石化集团早在便计划通过旗下港湾新城房地产开发公司，规划建设用地100亩、20万平方米的住宅小区，而该计划直到近期营改增全面推开后才得以实施。

　　东明石化集团财务副总经理苏爱军掰着手指头算了一笔账：“在营改增以前，此项基础建设仅营业税一项，便需缴纳税金3000余万元，这对于急需资金的地方炼油企业而言是一笔不小的开支。而改革后土地出让金等可抵、可剔除项目作为税前收入去除，能直接省去1000多万元税款，税款直接下降40%左右，大大减少了对企业发展资金的占用。可以说，是营改增让我们下了决心，为企业职工干了这么一件大好事!”

　　山东省章丘市绣江置业有限公司总经理赵家元对营改增的政策关注已久，还安排公司财务人员通过学习培训等及早掌握政策。他说，现在最大的利好在于土地成本在计算增值税销售额时能抵扣。

　　“土地出让金成本在总体开发建设成本中能占比30%左右，再加上其他建设、装修等成本也相应地纳入抵扣范围，企业能进一步压缩成本，最终以降低房价的方式转移到购房者身上，能更好地促进楼市库存的消化。”赵家元说。

　　土地成本的扣除、进项税额的抵扣，只是全面营改增为房地产开发企业带来的减负效应之一。章丘市绣惠国税分局局长韩绍杰说，营改增后，房地产企业销售经营用房可以开具增值税专用发票，一般纳税人企业购置房产时，凭借开发商开具的专用发票，就可以直接抵扣11%的进项税额，企业的购买欲望和投资热情都会增加，这对房地产开发企业消化库存无疑会产生积极的推动作用。

　　在韩绍杰看来，购置不动产的税费成本降低，能刺激企业淘汰旧的产能，积极购置新厂房、新设备，实现产业结构升级。这种购进和销售效益的双重叠加，将促进纳税人转型升级、推动供给侧改革，也是全面营改增带来的“大红包”。

　　营改增：长期促进建筑业规范加快转型

　　建筑业吸纳了近4500万的从业人员，营改增后行业的未来发展备受关注。

　　对于建筑业启动营改增，部分专家和建筑企业心存担忧，认为存在利空消息。但在安徽建工集团财务部副主任刘强看来，建筑企业尤其是大型建筑企业，应理性认识国家推行营改增的实质，虽然初期难免存在或多或少的问题，但要相信国家相关部门一定会充分考虑建筑行业现状，出台相关完善措施，让行业更好地服务新型城镇化建设。

　　他举例说，以安徽建工集团度生产经营完成情况进行测算，应缴增值税比改革前的营业税多1.68亿元，整体税负增长了15.7%，由此带来的相关税收附加导致利润总额减少0.17亿元。

　　“在现有环境及执行条件下，不是所有涉及建筑成本费用的每项支出都可以取得增值税专用发票或者有较高的进项抵扣税额，比如劳务人员工资成本。”刘强说，砂、石等地材受管理局限性，大部分经营企业很难取得增值税专用发票，加上建筑工程经常零星采购一些来自小规模纳税人或手工作坊出售的材料，且采购次数及金额较小，也很难取得增值税专用发票，这些都造成部分成本支出无进项税可以抵消，导致建筑企业税负增加。

　　“建筑企业必须直面改革，克服路径依赖，用规范管理、诚信经营适应新税制并在市场中站稳脚跟。”刘强说，从长远看，营改增将推动建筑业生产方式的转变，促进建筑企业进一步加强内部管理控制，加快转型升级。

　　营改增：考验企业管理和细节处理能力

　　企业税负能否降低，企业管理是否到位很关键。

　　中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司财务部主任肖圣庆建议，企业需要高度重视，加强学习，认真剖析涉税风险。以全面风险管理为指导，对照营改增各类文件，对公司内部的组织架构、项目管理模式以及分包、劳动用工、财务、合同、采购等管理流程梳理分析，找出营改增后的涉税风险点和可能导致税负增加的环节，及时修正组织架构、管控流程等。

　　其次，认真测算，选择计税方式。由于各项目的施工进度、合同范围、结算方式以及材料供应模式等各不相同，计税方式的选择不能一概而论。因此，公司针对每个项目进行了税负成本测算，选择最优方式，确保公司的税负只减不增。

　　山东菏泽市国税局局长王进认为，试点企业以往缴纳营业税，税基比较简单，计算方式也简单。营改增之后，增值税的计算更为复杂，核算也相对复杂，有效规避涉税风险，应该成为企业重点考虑的问题。“建议营改增试点企业主动适应税制变化，主动学习吃透政策，积极从产业链构建、财务管理等方面改进经营模式，完善治理机制，防止税收风险。”

　　王进提醒，以前建筑商在选择材料供应商时通常会选择价低者，容易造成“劣材驱逐良材”的现象。营改增后，由于增值税发票可以抵扣，建筑商在选择材料供应商时，应充分考虑是否可以获得有效可抵扣的增值税发票，这样大型材料供应商就不再处于价格劣势，建材供应市场也将面临重新洗牌和转型升级。“通过增值税发票，可以打造一个完整的信用链条和抵扣链条，可以促进上下游企业一起发展进步。”

　　王进建议，一些大的企业抓紧办理手续、争取尽快为购买方提供增值税发票，一些小的砂、土、石料供应商也要自觉纳入增值税正常管理，主动到国税机关代开增值税专用发票，代开发票的同时缴纳税款。这样对于国家、对于供货商、对于购货商都是有利的。

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　　建筑业和房地产业是营改增的重点难点

　　特殊政策为两大行业“减压”

　　营改增政策全面推开，涉及1000多万户纳税人，情况复杂、千头万绪。但最难啃的“骨头”，还是建筑业和房地产业。作为此次改革的重点和难点，这两个行业能否顺利“拿下”，关系到税制转换的成功和经济的平稳运行。

　　企业担心：税率“跳跃”大，没有足够的进项抵扣，想减税不容易

　　营改增后，建筑业和房地产业分别由原来3%、5%的营业税率，改为11%的增值税率。税率变化这么大，对企业的税负带来什么影响，颇受社会关注。

　　“我们测算过了，实行11%的增值税率后，企业的进项税抵扣要达到72.7%，税负才能与原来的缴纳3%的营业税持平。目前，公司的进项抵扣也就60%左右，营改增后我们的税负是增加的。”4月初，湖北一家建筑集团的财务经理在谈到营改增时显得忧心忡忡。

　　不少建筑企业也有类似的担忧。他们反映，建筑业最主要的抵扣来自建筑材料，像沙石、水泥、钢筋等，但由于沙石料都是小企业或个体户提供的，很难取得进项税发票。税率升幅这么大，如果没有足够的抵扣税负可能上升。甚至有企业提出，为什么建筑业和房地产业非要适用11%的增值税率?如果适用6%的税率，矛盾就不会这么突出。

　　“这两个行业体量规模大，产业链条长，税收占比高，容纳就业多。此次营改增涉及两个行业近200万户纳税人，是改革的重点和难点。”国家税务总局货物和劳务税司副司长林枫介绍，，两大行业实现营业税1.12万亿元，占全部营业税收入的近六成，在国民经济占有举足轻重的地位，改革方案设计必须要通盘考虑，慎重决策。

　　全面推开营改增的一大亮点，是将不动产纳入抵扣范围。新增不动产所含增值税，所有行业都可抵扣，这也是减税力度最大的部分。建筑、房地产业实行11%的税率，对所有企业来说，厂房、办公楼、经营店面无论是买是租，都能得到抵扣。比如，企业置办1亿元不动产，就可抵税1100万元，减税力度相当大。

　　建筑业和房地产业是上下游关系，建筑业开出的销项税发票，对房地产业来说就是进项税发票，是可以抵扣的。如果建筑业实行6%的税率，那么房地产可抵扣的进项税就少了，成本就会上升;如果房地产业也实行6%的税率，那么其他企业的不动产抵扣就变小了，所有行业的减负力度都要打折扣。此外，建筑业、房地产业的原材料等很多进项都是17%的税率，销项税率也不宜过低。

　　政策解忧：“量身定制”多项特殊安排，缓解企业当前压力

　　一般而言，企业能够取得多少进项税发票，与企业自身的管理水平、运营的规范程度相关。但从现实情况看，由于上游企业小、散、乱，沙石料、土石方等材料往往很难取得增值税发票。没有足够的发票抵扣，两大行业就很难适应税制转换。这个问题如何解决?

　　“考虑到建筑业和房地产业的重要性和特殊性，财税部门经过多次研究，针对这两个行业特点，‘量身定制’了一系列特殊政策安排，其内容和数量均为历次改革之最，以保证整个行业税负只减不增。”林枫介绍。

　　对于建筑企业来说，大多数一般纳税人也可以选择简易计税，包括已经开工的老项目、甲供材企业以及清包工企业，基本涵盖了所有的建筑业经营模式。选择简易计税后，这些企业的税负由3%下降到2.91%左右。同时，将甲供从建筑企业的计税依据中剔除，选择简易计税的总分包项目还允许差额扣除等，这种政策安排既符合增值税原理，又实实在在地给建筑企业减轻了负担。

　　对于房地产企业来说，对一般纳税人销售房地产老项目、销售或租赁试点前取得的不动产等，在维持原营业税税基不变的前提下，允许其选择简易计税方法，纳税人的税负从5%降到4.76%。给予房地产开发新项目差额征税政策，考虑到房地产开发成本中土地出让金占比较大，对房地产企业开发的新项目，其计税依据中允许扣除受让土地时支付的土地价款。

　　此外，税务部门还针对这两个行业的进项税发票问题，采取了相应的征管配套措施。比如，为解决建筑采购砂土石料抵扣不足的问题，在建筑材料市场、大型工程项目所在地设立增值税专用发票代开点，为小规模的砂土石料供应商和临时经营者代开专用发票。

　　密切跟踪：关注企业税负变化，帮助企业吃透、用好营改增政策

　　随着一系列过渡性政策安排公布实施，企业对营改增有什么新看法和新感受?

　　“对于营改增，企业最初是害怕和抵触的，甚至相当焦虑。现在则是一块石头落了地，心里踏实多了。”山西省晋中市山西汇森房地产开发有限公司财务经理郝成波说，房地产业的税负总体将会呈现一个下降趋势。公司按营业收入测算，进项税抵扣之后，将比原营业税少缴税款500万元。

　　山西省国税局局长胡军说，目前，全省税务部门已开展对房地产业的实地调研，跟踪分析房地产企业税负变化。特别是辅导房地产企业对其营业成本和期间费用项目进行逐项分析，帮助企业吃透、用好营改增政策。

　　“国家这次出台的政策考虑非常周到，简单来说，就是企业可以根据工程实际情况，自主选择税负率较低的计税方法。从企业的收入成本规模来看，我们的税负是肯定明显下降的。”浙江中南建设集团董事局主席吴建荣说，在降低税负的同时，也会“倒逼”企业不断规范经营行为，建立健全内部财务制度，是企业自我净化、自我提升的一次重要机遇。

　　“从制度设计看，建筑、房地产行业实施营改增，既利好行业的长远发展，也使政策红利惠及各个环节。”华夏新供给经济学研究院院长贾康表示，建筑劳务、不动产进入抵扣链条，无论是对下游企业的“降成本”，还是对房地产企业的“去库存”都具有积极意义，是供给侧结构性改革的重要举措。

　　“过去，一些建筑企业只接项目不做项目，通过层层分包坐地分成。营改增将会倒逼企业索取进项的专项增值税发票，促进企业经营模式转变，专业分工细化。”贾康认为，针对营改增过程中出现的一些新情况，有关部门应密切跟踪加强研究，及时发现问题解决问题。让更多的企业尽享改革红利。

浅谈建筑施工企业经营及项目管理？

下面是中达咨询给大家带来关于建筑施工企业经营及项目管理的相关内容，以供参考。
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，作为建筑施工企业大家都知道，要承揽建设工程的施工任务就要到建筑工程交易中心（既"有形"建筑市场），去细心的收集信息、去大胆的展示自己企业的形象、去勇敢的参与投标竞争活动。
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑施工企业的经营之道
我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培养上重视。
我们从思想理念上讲：社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。决不能跌倒了摔痛了就不愿再爬起来重新投入新的战斗。要树立志在必得的信心和勇气。
我们从人力配置上讲：企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。建筑施工企业的领导对经营不重视、人员配置不合理，经营人员不能专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。
（一）实行各个突破，全面强化的战略
1、健全和完善企业规章制度。
企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。
2、坚持遵约守信，强化合同管理。
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利、分包工程"以包代管"，出卖证照"吃费用差"等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
3、强化施工现场管理。
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对"脏、乱、差"施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到"环境整洁、纪委严明、物流有序、设备完好"，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
4、突出质量管理。
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真学习GB/T19000《质量管理和质量保证》系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
5、增强核算意识，提高成本管理水平。
企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中"包盈不包亏"的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。
6、加大科技投入，强化设备管理。
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行"管、用、养、修、算"一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。各级建设主管部门要积极争取有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。
7、严肃纪律、从严治散。
企业各级领导要严于律已，率先垂范，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工（包括经营者）的行为，依法行使好企业经营自主权，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理。该辞退的坚决辞退，8、树立企业良好风气；当前企业经营者要把管理重点放在现场管理上，按照"外抓市场、内抓现场、以市场促现场，以现场保市场"的思路，加强企业综合治理。
（二）从经营方法上讲主要是要作好以下工作：
1、全面搜集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。
2、及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料、从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。
3、学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。
4、在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。在投标过程中是非常有用的。
我们从经营人才培训上讲：经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。
市场经营活动是建筑施工企业参与社会经济活动的首要环节。从企业的角度来讲，是整个企业素质的具体体现。作为建筑施工企业不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务，那么就没有良好的企业形象和信誉，就不能给自己的经营活动创造良好的条件。
二、施工项目管理
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。
（一）施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是"三控制二管理一协调"，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
（二）项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是"目标分系统"之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入"人、材、机"及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
三、项目成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
（一）项目成本控制原则
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：
1、成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4、目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5、责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
（二）项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
1、组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2、技术措施
1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3、经济措施
1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
5）建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
6）建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的"大炮打蚊子"，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
7）在工程建设中成本控制的内容那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：
（1）合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
（2）技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
（3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
（4）机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
（5）材料方面：材料采购要遵循"质量好、价格低、运距短"的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（6）行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
（7）财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。
8）施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。
（1）落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。
（2）加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。
成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。
9）小结鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：
（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。
总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以"增产节约，增收节支"是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
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建筑企业运营模式具体分析

　　运营管理是企业永久的主题，企业竞争力的提高有待于运营管理机制的创新，来看看我为你带来的建筑企业的运营模式吧，这其中也许就有你需要的。

　　建筑 企业运营 管理模式研究 　　摘要：运营管理是企业永久的主题，企业竞争力的提高有待于运营管理机制的创新，企业经过运营管理模式创新，构成新的动力源，为企业持续、健康、快速发展提供有力的保证。建筑施工企业是我国第二大产业，对国民经济的发展起到了积极的推动作用，加快了城镇化发展，近些年更是带动了成千上万的农民工就业，其对社会的贡献不可磨灭。但是，建筑施工企业在快速发展的同时，市场环境在发生变化，市场竞争也日益激烈，施工企业的经营管理也逐渐暴露出一些问题。新形势下，建筑施工企业必须改变经营观念，积极拓展运营管理模式，提高管理效益，促进企业持续发展。本文主要阐述了目前建筑施工企业运营管理模式存在的问题，并就问题提出几点改善意见。

　　关键词：建筑施工企业 运营管理模式 创新

　　一、当前建筑施工企业运营管理模式存在的问题

　　伴随着我国经济的快速发展，建筑施工企业得到了快速发展，对国民经济的贡献也很大，同时这种劳动密集行业又解决了很大一部分人的就业问题，有近三分之一的进城务工人员从事建筑行业。企业的发展离不了科学的管理，科学的经营管理，会让企业具有强大的实力去应对发展过程中的诸多挑战，提高企业的生存力与竞争力。新形势下，市场竞争愈演愈烈，建筑施工企业的发展也受到了很大冲击，只有改革企业的经营管理 方法 ，才能使企业在未来的发展道路上更加顺利。但是，并非所有施工企业都能认识到经营管理的重要性，在运营模式上还存在许多 问题需要解决。

　　1.建筑施工企业缺乏完善的管理体制。近年来我国建筑业的发展可谓是速度飞快，在发展过程中将质量和进度放在第一位，却忽视了管理工作，导致企业没有一套完善的管理体制。施工过程追求利益最大化，为了减少施工项目工程的成本投入，不少企业会选择撤除部分管理部门，减少人员投入，使得本来就不富足的管理人员更加不足，无法实现有效管理。企业缺乏合理的组织机构管理体系，许多 岗位职责 分配不明确，作业操作规范不健全，管理手段较落后，无法实现管理的合理化和科学化。

　　2.企业资金成为阻碍发展的问题。房地产市场的繁荣把很多资金引入到这个行业，其中不乏社会零散资金，最终形成中小施工企业不断增多。这些小企业工程项目有限，也不能很好的进行长远规划，在发展战略方面缺乏对形势的判断和把握，仅仅为了当前的利益而胡乱开展经营，资金方面严重不足，少数过少，在管理中更是各自为政，四处出击，长此以往，将制约国内建筑行业的发展规模，形成中小企业林立局面，不利于建筑企业做大做强。

　　3.企业创新能力不足，缺乏新的管理理念和管理方法。创新是企业不断发展的动力，目前，我国建筑施工企业创新思想和技术严重缺乏，所谓的管理创新也只是一个 口号 而已。很多企业为了追求更多的经济利益，还采用传统的?重技术，轻管理?的运营模式，企业资金配置不平衡，限制了企业发展。此外，企业没有正确的工程管理方法，工程项目中管理者不能根据建筑特点做到实考察，而是 经验 主义做出判断，使实际进度和计划进度发生偏差，严重影响施工进度。没有先进的管理理论和管理方法，不摒弃落后的观念，不注重科技力量的投入势必影响施工质量和进度，影响企业的持续发展。

　　4.缺乏相应的人才建设。建筑施工企业中，?重技术，轻管理?的用人方法导致管理人才匮乏，只有少数管理人才接受过高等 教育 ，更多的作业人员则是来自农村的农民工。他们的自身素质和 文化 水平都有限，对设备的不熟练操作直接影响施工质量和效率，也容易造成违规违章情况的发生，因此，建筑施工企业的运营管理必须要重视对企业人才的建设。

　　二、建筑施工企业运营管理模式创新的建议

　　1.完善管理机制的构建。健全的管理体制与施工进度和质量息息相关，缺乏完善的管理体制最终将影响企业自身的可持续发展，坚持管理机制创新是建筑施工管理创新的必由之路。施工企业要遵从管理的基本原则，并结合自身特点，对企业原有的一些内部制度进行创新，对发展过程中遇到的管理新问题要做到从容面对，进行管理机制的创新，构建规范、科学、合理、运转协调的管理体系，以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求，全面促进建筑施工管理的顺利进行。公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层， 企业管理 层次与项目管理层次既有共同之处也有不同之处，要正确把握他们的共同特点和不同之处，遵循市场经济规律，大胆创新。企业层次对项目的管理主要是一种宏观的调控，紧扣职能职责、目标任务、激励约束，强化战略导向、过程管理、结果运用，加大改革创新力度。

　　2.加强企业资金管理。资金是企业进行生产、经营以及发展的动力支柱，是企业赖以生存的基本保证，缺乏足够的资金，企业必将陷入财务困境，因此，建筑施工企业必须提高对资金的重视程度，加强资金管理。加强资金管理就要严格控制现金流量的出入，加强经营活动、投资活动、筹资活动等环节所产生现金流量的管控，对建筑施工企业采取有效的管理方法实现资金集中统一管理，以此规避或降低财务风险发生概率。同时，还可以推行资金预算管理，建立健全完善的预算控制体系，对资金使用的各环节进行控制，确定现金流量的科学性，减少资金流动风险和损失。

　　3.确立多元化经营的理念，不断进行管理手段和技术的创新。建筑施工企业要想持久发展下去并做大做强，必须要有先进的经营理念保证企业跟得上时代发展的步伐，必须要进行长远的战略规划，而多元化的管理和经营模式就成为了建筑企业实现目标的重要手段。企业树立新的管理理念，摒弃传统思想观念，重视建筑施工管理，对企业发展制定长远计划，确保企业管理机制的构建、管理人员的招募以及管理资金的到位才能使管理工作落到实处。建筑施工企业主要经营专一的建筑线路，比如专营道路修建或者桥梁承建等，现代大型企业要把眼光放长远，进行长远规划，积极兼营具有潜力的行业，在不影响原本项目的同时做到多元化经营，扩大企业的利润来源。

　　4.合理利用人才，改善用人机制和环境，鼓励创新。人才是企业发展的重要保障，一个企业没有人才，那么也就不存在发展壮大了。建筑施工企业工程项目点多面广，并且人员流动频繁，必须要调动一线施工人员的积极性，优化资源配置，提高管理效率，保证工程项目的顺利完成。为此，企业要注重人员素质的提升，对作业人员使用新设备进行定期的专业培训，确定企业施工质量和技术不断得到提升。另外，企业在培养人才的过程中应结合企业的开发与发展目标，加强管理思想和管理行为，使企业员工满足企业的发展需求，并且提供人才展现知识的平台，使企业与人才实现互动的功能。同时还要关注企业的凝聚力提高，创设良好的企业工作氛围，开创 企业文化 ，促进工作人员工作信心与团结力的提高。

　　总之，新的社会经济发展背景下，我国建筑施工企业现有的经营管理已经不能适应我国经济的发展，必须要进行管理模式的创新才能更好的促进我国建筑施工质量和进度方面的发展，才能使企业的生存与发展获得保障。为此，建筑施工企业必须要进行运营管理思想创新，加强企业合同管理力度，创建合同管理信息平台，加强信息、人才、成本、施工、制度以及现场管理等，才能促进企业整体运营管理水平的提高，帮助企业获取更多的经济效益和社会效益。

　　参考文献

　　[1]张东海.探析建筑施工企业管理方法的现状及创新[J].城市建设理论研究，2014(12)

　　[2]曾海晏.建筑施工企业经营管理模式的困境与创新[J].现代商业，2013(15)

　　日本建筑企业的运作模式 　　一、日本建筑企业的运作模式有如下一些特点：

　　1.所有项目都是公司直营;

　　2.项目部管理人员由公司派遣;

　　3.公司对项目部实施目标管理和预算管理;

　　4.材料统一采购和配送;

　　5.项目经理的作用主要是生产管理，包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担，项目经理的积极性除来自薪水外，主要是事业心和?爱社心?，即敬业精神、认真负责的态度;

　　6.公司总部拥有非常强的管理和支持能力，队伍强大，分公司和项目施工人员精简。 如东京丸之内：Marunouchi Trust Tower项目，地下4层、地上37层，塔屋2层，总建筑面积115371.18m2，最高178.0m，项目管理人员只有十几名，施工人员只有80左右。

　　7.项目主要采用总分包模式，管理层与劳务层分开，专业化程度高。 大型建筑企业完全是管理公司，在各地承接工程，接到工程后组织管理班子，而具体施工大部分分包给专业公司完成。