不加盟却开出2万+门店这个餐饮品牌凭什么在中国快餐界封神

? ? ? ? 导读：从煎饼果子的单品突破到多品牌协同运营，再到外卖服务平台；从2012年创立到高达12亿的估值；从曾经资本宠儿到如今传奇陨落，皇太吉到底经历了什么？

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?一、产品背景

1 、产品简介

? ? ? ?皇太吉，一家将自己定位为打造新式中国快餐的互联网公司，有着传奇经历的“80后”创始人，四年时间多次融资，估值高达12亿，可以说是那一批互联网餐饮玩家中的传奇。它从不缺少话题，成立之初就因“把煎饼店开进CBD、美女老板娘送餐、老板开奔驰i煎饼”而名声大造；号称北京城里难得一见的地道煎饼果子，现吃现炸的无矾手工油条，独门秘制的醇厚卤汁豆腐脑，现磨纯豆浆；从最初煎饼果子的单品突破到宣称“航母式外卖服务平台”的问世，再到近日媒体爆料的皇太吉合作商户“出走”及“工厂店”大量关闭。

? ? ?从互联网餐饮鼻祖到传奇陨落，其中经历了什么？值得我们关注和分析

? ? ? ? 用户定位：公司白领、中高消费人群。

? ? ? ? 其典型的使用场景如下：

l场景一

需求：工作日午餐、周末宅在家里；

痛点：到餐厅排队点餐太麻烦，口味单一；太忙或太懒。

l场景二

需求：猎奇、体验传统煎饼果子；

痛点：皇太吉名声大造，想去店里体验。

? ? ? ? 为了满足以上的用户使用场景，皇太吉通过下图的方式来解决问题。

? ? ? ? 目前的皇太吉以外卖为其核心业务，线下多品牌的门店为体验中心。相比三大外卖平台（饿了么、美团、百度外卖），皇太吉外卖的核心竞争力是其“工厂店”（工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，负责这些品牌外卖产品的制作或者复热），并建立自己的配送团队进行配送。在外卖行业中，配送时间的不确定一直是一个痛点，通过建立自己的配送团队可以有效控制配送成本，但同样高昂的资金压力和对配送团队的管理要求也是对皇太吉极大的考验（百度外卖是最早建立自己的配送团队，2016年初美团和饿了么也意识到这一点并开始自建配送团队）

2 、产品发展历史大事件

2012年7月，黄太吉在北京建外soho开出了第一家煎饼果子门店；

2013年10月，黄太吉第一家soho三里屯分店开业；

2014年6月，推出京城首家全新吧式四川火锅概念店——大黄疯；

2014年10月，投资互联网外卖品牌“叫个鸭子”；

2014年11月，估值高达12亿；

2014年12月，投资冒菜馆“一碗冒菜的小幸福”；

2014年12月，首家重庆门店开馆，此时北京11家店，上海1家，重庆1家；

2015年6月，大黄蜂小火锅关门；

2015年6月，当黄太吉正式宣布“航母式外卖服务平台”问世，曾经代表着“煎饼果子”品类、被称为互联网餐饮鼻祖的黄太吉走下神坛，“黄太吉外卖”登上舞台；

2015年10月，获得2.5亿元B轮融资，向外卖平台转型；

2016年4月，黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等中国餐饮品类入驻黄太吉外卖平台；

2016年4月，对外宣布获得来自饿了么的战略投资；

2016年9月，被爆工厂店大量关闭。针对外界揣测，黄太吉创始人赫畅直言，外卖工厂店关店情况属实。

3 、发展历程

黄太吉如今的工厂店大量关闭，说明其商业模式并没有被验证成功，回顾其发展历程，可分为以下三个阶段

l第1阶段：2012年7月-2014年7月，以煎饼果子为单品突破，欲打造麦当劳似的中式快餐连锁品牌，通过互联网营销的方式线上聚集粉丝，并把粉丝转移到线下进行消费，其商业模式本质依然是传统餐饮模式。但煎饼果子并非普遍正餐导致无法形成高频消费，加之门店高昂租金，皇太吉难逃厄运。

l第2阶段：2014年8月-2015年8月，从单品牌变为多品牌独立运营，欲模仿中国领先的鞋业集团百丽的多品牌集群密集开店控盘百货商场的商业模式，在区域内密集开店，意图占领白领午餐消费场景。并且门店和外卖同时推进，侧重发力外卖业务。但受交易频次低、难以工业化生产、以及多品牌导致营销乏力等因素，再次迎来关店潮。皇太吉再次试错。

l第3阶段：2015年9月至今，转型外卖服务平台，吸引第三方餐饮品牌入驻，并自建“工厂店”负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。此举吸引了资本方的注意并争取了融资，但在三大外卖平台盘踞的外卖市场，小规模平台的发展空间十分有限，C端的萎靡使皇太吉将费用转嫁到B端商户，直接导致第三方品牌入驻意愿消退。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?二、成长分析

1 、第1 阶段： 以煎饼果子为核心的中式时尚快餐连锁品牌

? ? ? ? 2012年，黄太吉在北京建外SOHO开出了第一家煎饼果子门店，当时赫畅利用其丰富的营销经验，迅速让黄太吉煎饼果子成为火爆单品。最开始，黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。

? ? ? ? 互联网在此时的作用，表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前端供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。也就是说， 依然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式 ，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成就了最初的品牌影响力。

? ? ? ? 所以光顾的人很多是带着好奇心去的，那 下一步的关键是是否能够提供“超越顾客的期望” 。从店面装饰来看做到了超越，内部装饰从配色到内容都较有特色，VI基础字体看似比较流行的华康俪金黑，座椅的材制造型都不错，透过柜台居然看到厨房内做煎饼的居然是两个老外，这些都为顾客提供了相当的好感。再来看看最最关键的产品和用户体验，就存在槽点了，我们从餐饮业的几个关键点来分析：

1）餐品的消费场景

? ? ? ? 午餐推荐套餐是煎饼和卷饼，外加豆腐脑和豆浆，这些餐品普遍是作为早餐，多少人的午餐愿意吃这个？即使是花力气培育市场，将煎饼作为正餐的消费者肯定不足以带动整个餐厅的流量。

2）性价比

? ? ? ? 北京地区普通白领的中饭预算大概是15-25，皇太吉的煎饼套餐27，卷饼套餐32，这个价位即便在CBD也完全能吃到比这些更好的。

3）口感

? ? ? ? 口感就因人而异了，在网上翻阅了不少用户评价，普遍反映多数东西不咋滴。以下是一些顾客的微博留言截图。

? ? ? ? 以上几点决定了皇太吉无法成为高频次消费的正餐，这直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能，对于餐饮业，这无疑是致命的。

2 、第2 阶段： 打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店

? ? ? ? 既然煎饼果子一个品牌走不通，那就多品牌，按照这个思路，黄太吉迅速调整方向，通过打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店，形成商圈生态。很快，“牛炖先生”炖菜、“大黄疯”小火锅、“从来”饺子馆、“来得及”外卖，众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来。黄太吉还投资了“叫个鸭子”、“一碗冒菜的小幸福”等餐饮品牌。，在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。希望形成协同效应，意图占领白领午餐消费场景。

? ? ? ? 不过，在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量，不是一个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。而当初靠创始人个人之力经营的微博营销，也很难在同一时间顾及到六七个品牌，半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散使消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。

? ? ? ? 另一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就难以持续运转。很快，一些品牌开始关闭。事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。

3 、第3 阶段：航母式外卖服务平台

? ? ? ? 多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定转型做外卖平台，不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻，除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送，工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，这是皇太吉外卖平台的核心竞争力。

? ? ? ? 新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌，向其收取占交易额一定比例的费用。彼时，外卖平台在C端的烧钱大战已接近尾声，市场逐渐趋于理性也是让投资方对黄太吉外卖模式抱有信心的原因之一。但在三大外卖平台盘踞的外卖市场（白领外卖市场占比90%），小规模平台的发展空间十分有限，入局过晚的黄太吉很难在规模及流量等方面形成优势，这最终造成了黄太吉外卖的尴尬境地，而品牌入驻意愿的消退，则是直接表现。目前，和皇太吉外卖签约入驻的8个签约的品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。关于出走原因，主要总结为以下几点：

1）平台流量

? ? ? ? 皇太吉披露的数据为单日外卖订单12000单，这个其它外卖平台单日百万级相比微乎其微，此外黄太吉战队饿了么，但并未获得其明显的流量倾斜。

2）配送支撑能力

? ? ? ? 黄太吉曾自建400人的配送团队，但由于其对成本、管理的高度运营体系要求，以及皇太吉自身的管理运营体系不够成熟，不得不缩减配送团队规模，并交由饿了么配送团队负责。

3）合作成本

? ? ? ? 据透露，皇太吉为第三方代加工及配送的成本转嫁给了商户本身，每单的抽成比例高达40%-50%，而且商家还要自行对C端消费者进行补贴。而第三方商家很多都同时上线多个外卖平台，目前美团外卖、百度外卖、饿了么三大外卖平台每单的抽成约在15%-30%，相比之下，皇太吉的合作成本过高。

? ? ? ? 此外，黄太吉的代加工模式实际上并没有达到预期的效果，工厂店的作用多半就是复热的功能，成品的品质与商家自加工的相比仍存在差距。而工厂店的是一种重资产模式，租金成本、设备成本、人工成本都是不小的开销，一旦规模扩张，资金需求很大，在皇太吉当前未解决流量来源、营收模式尚未稳定的情况下，一旦资金链断裂风险极大，黄太吉只能通过收缩门店的方式止损。

? ? ? ? 至此，在不到一年，入驻商户的“集体出走”和工厂店关闭似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?三、何去何从

? ? ? ? ?在各种不利因素围绕之下，黄太吉将何去何从，有媒体表示皇太吉在做餐饮项目孵化器来搞餐饮生态，在此我们不做揣测，以最大限度尊重事实为原则，以下是郝畅的公开信的部分内容：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 四、总结

? ? ? ? 从诞生之日起，黄太吉就牢牢地抓住了互联网营销，不断制造话题并获得了机构投资的追捧。但过于专注于营销和合作，忽略了餐饮业本身的产品问题，让这家曾经引领互联网创业风潮的明星企业，逐步去掉光环。

? ? ? ? 这让人不禁怀疑“互联网+餐饮”是否还有机会？在此引用西少爷肉夹馍创始人孟兵的观点“互联网正在渗透餐饮业的各个部分，在流量的获取（以前靠线下流量，现在线上流量已经成为重要组成部分）、管理的效率（连锁经营数据的实时汇总与分析）、服务的优化（顾客通过点评等快速纠正企业的问题）、渠道的延展（很多产品进入包装食品领域通过物流网络分发至全世界）、资金的来源（众筹模式等）、供应链的整合（To B企业级服务联合采购平台）、资本化的推动（现金交易转为线上交易，纸质发票变为电子发票，改变餐饮企业财务作假难以进入二级市场的问题）等方面，都在产生着深远影响。”

? ? ? ? 所以，餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式，才是我们应该认真思考的，黄太吉曾经的营销是非常成功的，给行业带来了新气象,希望这个互联网餐饮品牌的先行者能够走出困境。

2022好项目免加盟费（2020好的加盟项目）

现在很多年轻人想创业的有很多，想法到项目到落地，能够成功的人在少数，创业不容易，创业者要面对很多的风险，下面小编来给大家说一说“2022好项目免加盟费无加盟费的创业项目分享给你不要错过!”
据悉，秘觉外卖品牌成立于2014年，深耕外卖连锁市场八年之久，目前已摸索并建立出一套不可复制、成熟标准的品牌运营体系，同时凭借强盛的产品研发力、完善的后端供应、品牌流量竞争力等优势成功占据快餐外卖连锁市场一席之位。
*秘觉外卖餐饮连锁品牌
2017年，秘觉外卖拿下饿了么平台销售额华南区域一位，同年获得5000万资本投资;
2018年，秘觉外卖全国门店突破100家，门店月营业额突破270万，品牌月营业额突破3800万;
2019年，秘觉外卖荣获福建餐饮企业100强、2019年福建省优秀美食外卖企业、美团外卖最佳体验品牌将等称号;
2020年，秘觉外卖荣获中国餐饮连锁加盟品牌“海鲜烧烤类”TOP10、2020年度福建餐饮企业100强、2020年福建省正餐30强企业;
2022年，秘觉外卖全国门店将新增200家，门店遍布福建、广东、浙江、湖北等地，开启全国扩张之路。
针对今年推出的加盟招商计划，秘觉创始人坦言道：“本次小餐饮计划是全新整合了秘觉外卖在品牌KA、流量、供应链及运营等方面的优势与资源，借此充分实现门店效益增量，将投入成本做到精细化配置，从而在真正意义上降低餐饮创业难度，给予更多餐饮人事业发展可能性。”
近年来，秘觉外卖不断在产品、门店与供应链三方面打造发力，通过围绕三者做升级为加盟商提供强有力的加盟支持，同时确保全国门店能做到出品统一、运营统一、效率统一，从而实现共赢。
*秘觉部分产品展示
在产品方面，秘觉共计约有100个SKU，主要以烤鱼、烤串、牛蛙、小龙虾、大闸蟹、时令海鲜为主要产品线，市场需求性强，复购率高;并通过半自动化设备配置与制作，实现门店出品提效与品质稳定;同时定期制定产品出新方案，每款新品会根据门店所处区域消费反馈和销量灵活调整菜品味道与食材进货数量，做到柔性运营管理，借此让门店产出更准确、更细致、更有效。
在门店升级上，基于疫情催生出的餐饮业“到家“服务与餐饮企业“新轻”趋势，秘觉外卖今年在维持外卖模式的基础上，特别增设堂食模式，门店面积在60-100平方左右，为加盟商打开新一增量入口;另外，秘觉外卖还提供24小时专业运营团队负责门店线上销售与打理，同时借助大KA品牌优势为门店带来精准的客户流量和推广资源，帮助门店效益增长实现新突破。
瑞幸咖啡开放加盟，2022面向全国招募合伙人不收加盟费。
瑞幸咖啡总部的瑞幸咖啡充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域的优质供应商进行深度合作，创造高品质的消费体验，为客户创造幸运时刻，以创造幸运时刻，激发美好生活的热望为使命。瑞幸咖啡特许经营费用细节。
一线城市：开店成本高，每月租金4700元，装修费每平600元。产品设备引进费6万元，原材料费2.5万元。开业费2万元，人工费0.8万元，水电费1400元/月，预留3.82万元。总投资成本为25.83万!
二线城市：每月租金4200元，装修费500元。设备介绍费45000元，原材料费20000元。开业费15000元，人工费07000元，水电费1100元/月，预留336000元。总投资成本为2334000!
三线城市：月租金3700元，装修费400元。设备费35000元，原材料费15000元。开业费为10000英镑，人工费为0.6万英镑，水电费为800元/月，预留2.9万英镑用于开店。总投资成本为20.35万!瑞星咖啡特许经营条件：
1.法人.自然人或其他组织，如合伙经营，具有合法经营资格，需要明确股权比例和职权。
2.具有积极的商业态度，良好的商业信誉和品德，具有开拓精神和良好的坚持信念，致力于餐饮事业。
3.要有一定的经济基础.投资能力和经营管理能力。我们希望有一个长期稳定的业务，并愿意与公司建立一个长期的合作伙伴关系，共同扩大和加强市场。
4.了解当地的市场环境和消费者需求，例如在不同的地方开店，需要首先进行市场调查。选择周边商业区的成熟商店，适合餐饮、水电条件。原则上不低于100平方米。5.同意公司的经营理念。企业文化和品牌价值。对品牌充满信心，与公司共同发展。
6.服从总部的组织管理，认真接受公司的系统培训、监督和指导，具有良好的服务意识和服务质量水平。积极配合公司的市场经营，遵守法律，规范经营。
瑞幸咖啡认为，一个技术过硬的来源总是咖啡的种类从改变开始的。它以高性价比、改变咖啡消费理念、规格、原材料和工艺流程、咖啡消费质量和新的零售模式改变咖啡消费体验。谈到瑞幸咖啡的特点，钱治亚表示，第一个是质量更好，第二个是口味更适合中国人，第三个是价格更便宜，第四个是购买更方便。钱治亚曾经毫不犹豫地说，瑞幸咖啡的目标是在中国击败星巴克。瑞幸咖啡的加入是值得信赖的。
*秘觉外卖门店环境
在后端体系建设上，如今的秘觉正在专心建设高效稳定的供应链体系。据了解，秘觉目前已建立出专属仓储物流中心和合作仓，将生产流水线变得精细化，物流配送做到高效化，通过减少中间生产环节，真正做到让利给加盟商，实现成本优化。
对于小餐饮计划推行与落地后的成功性，秘觉创始人认为根据当前秘觉品牌发展的势能与快餐市场经验的沉淀，该计划定能为餐饮同行带来不一样的创业体验，也希望未来有越来越多的餐饮同好加入到秘觉，共同为外卖连锁市场创造出更多新机。

餐饮新零售跨界者众多，德克士的操作还是第一回见

餐饮品牌跨界新零售的风潮愈演愈烈，快餐界大佬德克士也不甘示弱，日前以两款自热米饭产品宣告“出道”。这两款复刻了线下人气产品的椰香咖喱鸡肉和黑椒鲜蘑鸡肉口味自热米饭，一经推出便在线上线下热销。内参君发现，德克士的新零售跨界理念，和市面上的其他品牌都有所不同。这让内参君联想到了餐饮-零售的第一次跨界趣史。

王菁 | 文

德克士 探索 零售拓展，线下“人气王”产品变身亮相

德克士的首批跨界产品，选择先从米饭下手，推出了椰香咖喱鸡肉和黑椒鲜蘑鸡肉两种口味。作为本土创立的连锁快餐品牌，德克士是最早推出米饭类产品的西式快餐品牌之一，旗下米饭系列深受消费者的欢迎。

因此这次新品自热米饭也选取了门店产品中的两款经典口味，在甄会选会员商城以及德克士部分门店同步上市，并将陆续拓展到天猫商城、京东商城等线上线下全渠道销售。

这两款自热米饭售价均为24元，甄会选线上促销价格21.9元，与门店价格相当，却有着即食、便捷、易携带等优点，上市后引起了品牌忠实粉丝的浓厚兴趣。

如今餐饮品牌跨界新零售已经蔚然成风，不知你是否想过，谁是第一个吃螃蟹的人？在内参君看来，餐饮零售跨界的祖师爷非康师傅莫属。

对于方便面爱好者来说，天下最好吃的，是方便面包装袋上印的那碗“仅供参考”的红烧牛肉面。2006年，首家康师傅私房牛肉面于北京开业，这个愿望成了现实。

一碗牛肉面让行业知道，原来生意还能这么做，摆在货架上的，和摆在餐桌上的，共享着同一个品牌和产品概念。两者的品牌资源、销售渠道、客群，都可以互相融合，餐饮行业的想象空间被一下子打开了。

德克士与康师傅私房牛肉面系出同门，这次的跨界亮相同样充满着独到的品牌理念。

德克士的新零售跨界，为何如此不同？

这一两年来，餐饮行业跨界新零售可谓是争先恐后，德克士这次的零售新品推出，从速度上看并没有拔得头筹。但是跨界祖师爷的逆向操作，有两个显著区别于其他餐饮新零售产品的地方。

复刻经典产品，放大品牌效应

纵观市面上许多餐饮品牌的新零售产品，很容易发现一个共同点，他们往往会选择抛开门店产品线，另外做一套产品体系出来。而德克士却没有这么做，而是选择把招牌产品做精做专。

见此情景德克士准备乘胜追击，正在考虑把脆皮炸鸡等更多招牌产品打造成为预包装食品。相关负责人透露，也会考虑合作开发多种口味，在零售渠道进行贩卖。选择将门店招牌产品零售化目的，是进一步聚焦和强化优势产品线，填补消费者在不同场景、不同时段的需求。

巩固线下渠道， 探索 更多场景

相当多的餐饮品牌打造新零售系列，目的是为了抢占所有可能的用餐场景，而德克士则反其道行之，仍然把门店场景的销售当作重头戏。

相关负责人解释道，作为餐饮品牌，门店仍然是德克士最为重视的和最基本的渠道，自热米饭在门店的销售表现也是最好的。线上销售渠道作为门店的有利补充，能够提供很多红利，也可以进一步扩大品牌影响力，但德克士首先还是立足于线下，再进行线上的拓展。

而线上渠道的拓展，德克士也首先选择维护好“自家阵地”，甄会选会员商城是第一个被打通的线上渠道，因为品牌希望让德克士的5000万集享会员和500万尊享会员在第一时间获得新产品。这和德克士一贯重视会员体系建设的思路不谋而合。

下一步，才是全渠道的打通，目前德克士正在加紧布局天猫和京东平台，逐步实现线上渠道的全覆盖。

餐饮品牌平台化成趋势，顶巧或是明天的“餐界BAT”

餐饮品牌争相推出新零售产品，反映出了一个重要信号：餐饮行业马太效应之下，餐饮品牌平台化正在加速。消费者不再因为几道菜或一家店而聚拢，对品牌的认同感超越了消费场景的限制，为新零售的拓展提供了无限可能。

放眼中国餐饮界，德克士背后的顶巧餐饮，成为争夺“餐界BAT”地位的强力选手。顶巧餐饮及其同门企业，业务横跨快消、零售、餐饮，内部资源已然极其丰富，随着德克士等旗下品牌的数字化生态和会员体系搭建愈加成熟，平台效应已经初显。

同时，和海底捞、麦当劳等餐饮品牌从一线城市逐渐下沉不同，德克士等系列餐饮品牌，在大陆二线城市根基深厚。包括内参君在内的许多二线城市消费者，第一次品尝到西式快餐，恰恰就是在德克士。顶巧餐饮集团执行长邵信谋曾介绍道，会员力+数据力+加盟伙伴，是顶巧餐饮赖以破局的三大法宝。

借助顶巧餐饮的平台力量，德克士的会员已经和外部的第三方会员系统打通，共同建立成为一个会员生态池。在这个基础上，顶巧将经营深度数字化贯穿到了企业运营的每一个细节，从产品研发、供应链、营运服务，到数据、会员、第三方平台，全都实现了“无数据，不决策”。而顶巧餐饮的特许加盟模式，已经在中国餐饮市场稳健发展了25年，总店数超过了2600家，85%左右都是加盟店，实践出了自己的一套商业逻辑与生意版图。

在这样的基础上实现平台化，平台效应的触达速度是其他品牌短时间难以企及的。一旦平台化完成之后，顶巧餐饮或将形成真正的闭环生态圈，如同互联网巨头一般，具有更强的创新能力和资源协调能力，真正开启中国餐饮界下一个十年的广阔想象力。

后缀：不加盟却开出2万+门店，这个餐饮品牌凭什么在中国快餐界封神？